El verdadero ahorro

El gráfico de la izquierda nos muestra claramente las diferentes perspectivas que puede haber ante una necesidad. En general, cuando el cliente nos habla de lo que necesita, sabe lo que necesita y cómo le gustaría que fuese. El comercial, el director de proyecto o quien sea agrega otros aspectos bienintencionadamente pensando que son su "valor añadido". Además, como a nadie amarga un dulce, esto puede desencadenar una serie de aspectos muy interesantes (lo que vulgarmente en el mundo de las reformas se denomina los "ya que", es decir, "ya que cambiamos el grifo, podemos mirar el mueble, y ya que miramos el mueble vemos que el alicatado queda sucio y ya que está sucio cambiamos el alicatado...", total, que empezamos con 30€ para un grifo y hemos cambiado el baño entero por 2.000€...y Pepe está contento porque se desgrava el IVA...o no). 

¿Qué tiene que hacer Compras en medio de todo esto? No es simplemente ceñirse a la definición original de lo que quiere el cliente, sino algunos aspectos más (vayan a continuación por orden):

1. Entender la necesidad, qué mueve a querer comprar eso. Un cliente necesitaba comprar una carretilla que tuviera triple mástil para maniobrar en un área relativamente pequeña, con poco peso pero crítica para él. Los costes eran muy altos, máxime cuando el tiempo de trabajo de la carretilla no iba a llegar a 30 minutos diarios. Una rápida visita al lugar nos hizo ver que las estanterías más bajas estaban vacías sin saber por qué. Moviendo el producto a dichas estanterías, la carretilla podría ser fácilmente substituible por una transpaleta de coste inferior al 10% de lo que se planteaban. Simplemente, estudiamos la necesidad.
2. Ofrecer soluciones alternativas en el mercado. En otra ocasión, el cliente compraba material de oficina en una papelería cercana, ya que era la única solución JIT que había encontrado (el material de oficina en este caso era bastante crítico y de consumo alto). Ante la imposibilidad de hacer un estudio de necesidad (aducía que ésta era demasiado volátil), llegamos a un acuerdo de consigna por un año con revisiones trimestrales y reposición en 24 horas. La solución estaba en el mercado, pero el cliente nunca se había detenido a pensar en otras opciones.
3. Buscar el punto óptimo entre cubrir la necesidad, la satisfacción del cliente y el coste a pagar. Fue un caso curioso cuando un cliente quiso organizar un almacén de utillajes (cada utillaje venía a pesar unos 500 Kg). El espacio que disponía era bastante limitado, así que pensó en pasillos estrechos y una solución muy costosa. La trilateral iba a trabajar dos horas diarias, con lo que realmente no iba a amortizar dicha inversión en la vida, máxime cuando la quiso con todos los dispositivos de seguridad, los cuales no iban a ser necesarios en un pasillo de 6 metros de largo y sin peatones. Bien, nuestro objetivo era encontrar el equilibrio entre todo l que quería y las soluciones más adecuadas para su aplicación. 
4. Buscar el ahorro en el coste total. Otro cliente decidió ahorrarse la limpieza asumiéndola con sus propios trabajadores. Como táctica puede ser correcta, si bien no había dejado claro los objetivos y el polvo empezó a afectar a la producción, especialmente en el lacado de las piezas de madera y, por consiguiente, una pérdida de calidad considerable. El coste total incluye este tipo de estudios que nos permite ver el coste no como un ente aislado, sino como parte de una tela de araña a la que afecta inmediatamente.
5.  Gestión del riesgo. Para diferenciar con el punto anterior, mencionar que el riesgo no es simplemente que no se sirva a tiempo (lo que podemos prever con penalizaciones en el contrato), sino también la no calidad, la volatilidad del mercado, etc. Compras debe entender y hacer entender que los contratos suelen servir para regular medidas a posteriori, si bien lo que queremos es definir las prioridades (es decir, la CALIDAD) para evitar problemas. Por si alguien quiere profundizar más en este tema, siempre puede ver este artículo sobre riesgo en compras.
6. Monitorizar resultados. ¿De qué sirve todo esto si después nos olvidamos? Compras debe mantener un seguimiento que garantice que todo lo anterior se cumple

Así pues, ¿cómo resumiríamos qué es el verdadero ahorro? El verdadero ahorro proviene no del volumen ni de las comparativas de precio, sino de la gestión profesional de compras.

Ahorros en Compras: Cost Avoidence (CA)

A continuación del artículo sobre los objetivos de compras, hoy veremos otro tipo de ahorros: el cost avoidence, que podríamos traducir como "evitar un coste". A los no compradores le suele ser gracioso, porque dicen que podemos pedir precio de un Mercedes que sea 35.000€, después un SEAT que sea 18.000€ y tenemos un CA de 17.000€. No es así. Un CA es cuando Compras evita un coste adicional dentro del año financiero. Lo podemos incluir en los siguientes casos:

1. Se trata de un gasto presupuestado que conseguimos evitar. Por ejemplo, necesitamos construir unos utilllajes con un valor de 250.000€, si bien compras consigue un proveedor con un ahorro de un 10%. No se trata de un OCS porque no son materiales codificados y por lo tanto ahorros contra un centro de coste, sino ahorros en una inversión.
2. Evitar hacer frente a una penalización por finalización de contrato o cualquier tipo de sanción. Hace no mucho una fábrica tuvo una inspección de baja tensión. Tuvimos que invertir un total de 10.000€ para poner todas las instalaciones al día, pero evitamos una posible multa de 50.000€, con lo que el CA era de 40.000€.
3. Evitar otros costes como alquileres, externalización de servicios, costes de transporte, etc.

Como vemos, siempre se trata de hechos muy puntuales y de fácil justificación.

Objetivos de Compras

La empresa donde trabajo es británica, con lo que trabajamos de acuerdo al año financiero inglés (Abril - Marzo). Es por eso por lo que todos los años, por esta época, nos sentamos para acordar nuestros objetivos y negociar con la gente que depende de nosotros los suyos. Por si sirviera de ayuda, ahí va algunos de los más típicos:

 

1. Ahorros: primero e incontestable. Ya hemos hablado de los diferentes tipos de ahorro (OCS y MPS, aunque hay más, como el Cost Avoidence o CA y el Long Term Working Capital Improvement o LTWCI que explicaremos pronto). Este objetivo siempre es una parte significativa del baremo total.
2. Utilización de métodos on line: como hemos comentado también, está muy de moda utilizar métodos on line que modernizan y mejoran la gestión de compras. Hay sistemas que además de las subastas, gestionan los contratos, etc.
3. Reducción del tiempo de petición: básicamente se mide el tiempo que pasa desde que una solicitud ha sido totalmente liberada hasta que el pedido ha llegado al proveedor. Un objetivo típico es de 2 - 3 días como media (hay que tener en cuenta cuando hay que pedir presupuesto, aclarar aspectos con los usuarios, etc.)
4. Reducción del parque de proveedores: lo que se pretende es aumentar el potencial de compras al aglutinar nuestra demanda en un único proceso. Esto suele venir unido a un objetivo de ahorro. De lo contrario, pasa como en muchas empresas, que se reducen proveedores porque se da de baja proveedores que ya no utilizamos.
5. Mejoras en cuanto a seguridad: las grandes empresas se preocupan muchísimo por la seguridad de los trabajadores y por los índices de accidentes. Compras puede ayudar de muchas formas:
• Aumentando la seguridad con contratistas.
• Cambiando, junto con los usuarios, las especificaciones de las máquinas para que sean más seguras (carretillas, taladros, etc.).
• Mejorando los uniformes y Equipos de Protección Individual (EPIs).
• Mejorando tanto nuestras instalaciones como las de los almacenes de los que somos responsables.
 

Ahorros en Compras II: Market Price Savings

He aquí uno de los ahorros en los que los compradores más nos liamos, el MPS (Market Price Savings) o ahorro con respecto al precio del mercado. Este tipo de ahorro, que no es el más común, nos permite también medir nuestro rendimiento en la gestión por categoría, aunque es una visión un tanto sesgada (ahora me explico, un poco de paciencia). Pare empezar y así explicar el gráfico, decir que PPV significa Purchasing Price Variance (variación del precio de compras). Este dato es nuestra base. Imaginémonos que hay un producto cuyo coste está aumentando (PPV negativo, que significa incremento de precio) en el mercado de manera significativa (¿a que se os ocurre algo tipo el petróleo y sus derivados o cualquier otro producto que soléis trabajar?). No tiene por qué ser un producto que compramos directamente, sino un producto que influye significantivamente en el producto final que compramos. A este punto, debemos averiguar el porcentaje de coste que esta materia prima influye en el coste final del producto que compramos. Pues bien, esa es la línea negra en nuestro gráfico que ha subido. Lo que estamos midiendo es el impacto de los precios.

Si nosotros hemos negociado con nuestro proveedor y mantenemos un precio plano (línea azul en el gráfico), un pequeño descuento o incluso un aumento no equivalente al aumento del coste, entonces estamos produciendo a nuestra empresa un MPS. Dicha diferencia deberemos multiplicarla por el volumen previsto (o el del año pasado si no lo tenemos aún) y he ahí nuestro ahorro.

¿Cuándo podemos informar sobre un MPS? Los proveedores siempre nos dicen que los costes suben, que el Valencia FC pierde y que su pareja les pega. Estas tres condiciones (por separado o en conjunto) no son excusa para informar un MPS:

1º) Debe haber una evidencia fundamental de cambio en las condiciones de mercado. Dicho cambio tiene que estar correctamente documentado.

2º) Dicho cambio debe afectar a todos los compradores del mercado en una región (por región entendemos Europa, no una comunidad autónoma) o a nivel global. Dicho impacto también tiene que estar documentado.

La palabra clave es "documentado". La documentación que debemos aportar para fundamentar nuestro ahorro es desde información de la bolsa, índices de precio al consumo, etc. Si los productos que estamos examinando son muy especiales, debemos aportar información sobre los diferentes aspectos que influyen en el precio final y mostrar cómo los precios de dichos componentes han evolucionado en el mercado.

El periodo que nosotros estudiamos suele ser un año pero, ¿qué pasa si la fluctuación es muy grande a lo largo del año? Lo mejor que podemos hacer en ese momento es comparar la fluctuación que tenemos en la actualidad con la que hubo en los años anteriores para poder hacer una previsión que revisaremos mensualmente.

Ahorros en Compras I: Operational Cost Saving

Dejamos un momento de lado nuestro estudio sobre la gestión de proyectos para empezar a estudiar los diferentes tipos de ahorro. Comenzamos con el más sencillo, el Operational Cost Saving (ahorro de coste operativo). Para ello, nos vamos a servir de un ejemplo real, que es la negociación de la renovación del parque de carretillas en una planta de automoción.

Para empezar, debemos haber estudiado el coste total que tenemos. En las carretillas, por seguir el ejemplo, siempre se cree que el coste total es el alquiler más el mantenimiento. Sólo nos hemos olvidado de algunos pequeños aspectos, a saber (ordenados de menor coste a mayor):

1. Mantenimiento extra.
2. Tiempo de no disponibilidad (downtime), el cual pagamos pero no podemos trabajar con la carretilla.
3. Daños en edificios provocados por las carretillas (nuestro estudio ya nos ha enseñado que cada Euro que nos gastamos en reparar una carretilla por un golpe suponen diez Euros en reparar el mismo golpe en nuestras instalaciones).
4. La energía. Me lo he dejado para el final porque realmente es de los más importantes.
5. El operario que la maneja (el 80% del coste de movimientación de un punto A a un punto B es el operario, por lo que en determinados casos podemos estudiar las carretillas sin conductor).

Cuando estudiamos el coste total, pedimos ofertas (con el mayor número de detalles), las estudiamos y llegamos a un acuerdo (no voy a entrar en detalle de estas fases para centrarme en cómo informar de los ahorros), llegamos a la conclusión de que tenemos ahorros en los siguientes aspectos:

• El coste de renting + full service es un poco más bajo que el actual, si bien no estamos comparando máquinas equiparables, ya que las nuevas incluyen el sistema de gestión de flota y las últimas medidas de seguridad. Primer ahorro (en el gráfico del final llamamos netcash saving).
• Como hemos pedido las ofertas detalladas, podemos calcular el coste quitando todos los extra que hemos incluido y que no estaban. Éste es el segundo ahorro, el cual también deberemos mostrar a la dirección.
• Hemos reducido el downtime de uno 15% a un 5%. Tercer ahorro.
• Hemos reducido el coste energético (ver cuadro de la derecha). En este punto los financieros suelen sentirse incómodos, por lo que conviene acudir a organismos oficiales tipo DEFRA.

Como podemos ver en el cuadro final, tenemos diferentes tipos de ahorro, lo que quiere decir que no nos hemos centrado únicamente en el precio mensual, sino en el coste total. Al cabo de un año, se puede demostrar el ahorro en mantenimiento de edificios gracias al sistema de gestión de flotas, lo que mejorará aún más si cabe los resultados.

Gestión de Proyectos III: preparación del proyecto

Esta es sin duda la fase más importante del proyecto. Cualquier mínimo error o aspecto no considerado nos puede alejar de nuestro objetivo. Para empezar, necesitamos saber qué categoría vamos a estudiar y qué personas tenemos que implicar. Cuanto antes informemos a la gente, tanto mejor, ya que ellos enriquecerán nuestro proyecto con diferentes puntos de vista. En la imagen de la izquierda vemos una definición muy similar a la que vimos en el artículo en el que hablábamos sobre las fases del proyecto (de hecho, la anterior se basa en ésta).

La de la derecha nos indica qué personas, países o fábricas vamos a tratar. Esto dará una imagen tanto a la dirección de lo que queremos hacer como servirá a los proveedores para saber la relevancia del proyecto, priorizarlo dentro de sus planes de venta y obtener así un apoyo adecuado. Obviamente, necesitamos definir cuándo los diferentes sponsors tendrán un papel diferente, a saber: informado (sólo tenemos que tenerlos informados), pasivo (no necesitan estar involucrados en nada) o activos (cuando los necesitamos a nuestro lado trabajando codo con codo). Esta planificación también es buena que la compartamos con ellos.

Otro estudio que necesitamos preparar es un mapa de gasto (spend map, como vemos a la derecha). Detengámonos un segundo en él: el mapa de gasto, así como la evaluación de los proveedores nos servirá para dos cosas fundamentales. La primera, para priorizar dentro de nuestro proyecto en aquellos gastos mayores que servirán de aliciente para nuestro proveedor y para obtener ahorros significativos a corto plazo para nuestra empresa. El segundo aspecto es que, con un buen estudio de nuestros proveedores, así como un spend map, podremos identificar tanto a nuestro partner como a nuestro challenger. Ahora se puede ver que un trabajo previo ahorra mucho trabajo después. La definición de todos estos aspectos nos servirá para poder preparar la negociación con los proveedores, la cual empezará muy pronto.

El comprador puede sentirse tentado en este momento de lanzarse a la negociación con esto, pero se encontrará con un problema: los proveedores conocen el mercado mucho mejor que él. Por lo tanto, necesitamos estudiar el mercado, qué factores influyen en el precio y, sobre todo, definir el coste total. Sólo cuando hayamos hecho un análisis del coste total podemos establecer unos objetivos respetables para el proceso.

¿Hora de lanzarse a la piscina? No, un poco de paciencia porque no conocemos bien nuestra casa. Necesitamos hacer un análisis de la situación de la empresa con el respecto al mercado, qué aspectos debemos mejorar y qué fortalezas podemos aprovechar. Hay muchos análisis al respecto, pero yo aconsejaría el más sencillo: el SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Más adelante quizá dediquemos más tiempo a este tipo de análisis, pero como introducción (muy breve y genérica) decir que las fortalezas (strengths) son aspectos internos de la empresa que nos hacen fuerte en el mercado; las debilidades (weaknesses) son justamente lo contrario: aspectos internos que debemos ocultar y reducir. Las oportunidades son las que nos ofrece el mismo mercado y las amenazas (threats) son también las que nos inquieta en el mercado. El objetivo nuestro sería hacer un análisis al principio del proyecto y buscar soluciones para convertir las debilidades en fortalezas usando las oportunidades y las amenazas en oportunidades mediante nuestra fortaleza. A los doce meses o después de la puesta en marcha del proyecto (lo que ocurra antes) deberíamos volver a hacer el estudio y observar la evolución. Las conclusiones de este análisis deben formar una parte muy importante de los objetivos que busquemos.

Con todo lo arriba expuesto, ya habremos cimentado nuestro proyecto de forma sólida y real, nuestros obejtivos son realistas y, sobre todo, sabremos dónde estamos, dónde queremos ir, cómo queremos hacerlo y a quién necesitamos. Pasamos a la siguiente fase.

Gestión de proyectos I: priorización

Cuando empezaba en este mundillo de las compras me encontraba siempre con el mismo problema: cómo poner orden en todos mis proyectos. Los urgentes saltaban por la ventana mientras los importantes dormían en algún rincón de mi mesa. En muchas ocasiones desarrollaba un proyecto maravilloso y cuando lo ponía en marcha veía que suponía unos ahorros tan ridículos que no merecía la pena ni mencionarlos...cuando no me metía en un trabajo titánico que mermaba mi capacidad para otros proyectos...¿a que todos hemos sentido esa sensación de "para este viaje no hacía falta estas alforjas"? Vamos a tratar de ponerle remedio con este artículo.

Como podemos ver en la imagen de la izquierda, nuestro estudio se va a basar en dos líneas muy sencillas: en el eje de las abscisas nos encontramos la facilidad (easy to implement) que presumiblemente encontraremos. En el eje de las ordenadas encontraremos la importancia que tiene ese proyecto en nuestra empresa (business impact). Una vez identificados las mejores oportunidades (lo que viene a ser crear un mapa de gasto e identificar los más altos, donde a priori el efecto de una ahorro mínimo se traducirá en un máximo económico), debemos situar nuestros proyectos en el eje de las abscisas, es decir, cuán difícil el proyecto nos va a resultar. Puede sernos de utilidad plantearnos algunas de las siguientes preguntas:

* ¿Depende sólo de nosotros o necesitamos la ayuda de otros departamentos?: si depende de nosotros siempre será más fácil que si tenemos que colaborar con otros departamentos (cuantos más departamentos, más difícil es).

* ¿Es una cuestión política? Como vemos en el gráfico superior, las cuestiones políticas siempre son más complicadas (externalizar operaciones, cambiar aspectos de seguridad, eliminar la caja de Navidad...), mientras que las meramente operativas son más fáciles.

Esta línea siempre me ha sido muy interesante para ver qué carga laboral va a tener para mi este proyecto y cómo puedo combinarlo con otros proyectos a priori más sencillos.

La segunda línea - impacto para los negocios - es la más fácil. Conviene poner en cada uno de los apartados el coste que tenemos y el ahorro potencial. Esta línea me ha sido muy útil para, de una manera gráfica, mostrar a otros departamentos por qué este proyecto es importante para la compañía.

En próximos artículos veremos cómo nos organizamos y cómo presentamos (lo que es vender) a los usuarios internos o clientes internos dichos proyectos, si bien he querido empezar por la priorización porque nos va a servir incluso en nuestra vida privada.