¿Presupuesto abierto o cerrado?

Solventamos una duda en la que están coincidiendo muchos compañeros: ¿qué es mejor, un prespuesto cerrado o uno abierto? Siento contestar con otra pregunta, pero es así: ¿de qué estamos hablando? Veamos algunas soluciones que abarcan la mayor parte de las situaciones propuestas:

1. Un trabajo, ya sea una mudanza, una limpieza (especial o no), o cualquier tipo de trabajo donde el coste de la mano de obra sea primordial: normalmente el proveedor preferirá un presupuesto abierto (precio por hora). Esto ofrece mucha flexibilidad para él, pero también riesgos e incertidumbre para nosotros. Si retomamos nuestro artículo sobre KPIs en contrato, fácilmente podremos aceptar el presupuesto abierto con los siguientes objetivos:
• Especificar claramente la calidad del trabajo que queremos y el coste óptimo que estima el proveedor. Esto evitará problemas con los puntos siguientes.
• Número máximo de horas que podrán facturarnos. A partir de ahí, el proveedor tendrá una penalización (también conocida como malus) de X por cada hora de más.
• Un bonus por las horas de menos que haga de un óptimo establecido. Es decir, si hemos estimado que el trabajo se realizará óptimamente en 50 horas semanales y el proveedor consigue hacerlo en 40 horas (siendo el trabajo aceptado como correcto por nosotros), les podemos dar una bonificación del 30% sobre la diferencia, es decir, pagar el 30% de las 10 horas que no han realizado.
2. Un material.  Algunos estarán pensando ¿cómo se puede ofrecer un material en abierto? Si es así, tendréis que empezaros a acostumbrar a ser más imaginativos que vuestros proveedores. A mi me han ofrecido materiales en abierto negociando el coste total. Pondré un ejemplo:

Tenemos una muela diamantada que cuesta 300 € (por poner una cifra). La reperfilamos 8 veces a un coste de 30€ cada vez. La muela, cada vez que entra en nuestra línea trabaja correctametne 2000 piezas tras tener que tirar las dos primeras. El coste total es 540 € (300+(30x8)). ¿Cómo trabajamos en abierto con esto?

• El proveedor garantiza los datos anteriormente expuestos (dos piezas de pérdida y 2000 de producción).
• Si podemos alargar la pieza 100 más correctamente, el proveedor y nosotros compartimos los beneficios en 30%-70% (nosotros tenemos la mayoría porque también corremos un riesgo de no calidad).
• Si no consigue llegar al óptimo establecido, entonces tiene que pagar los costes de no calidad más una penalización.

 

Lo que se trata es de ser muy imaginativo y llegar a un punto en el que el proveedor se involucre en la calidad con nosotros para obtener un mayor beneficio.

 

A la hora de comparar ofertas, tenemos que comparar las condiciones acordadas con los proveedores y el punto óptimo definido por cada proveedor. De esta manera, sabremos qué opción es la mejor para nuestra compañía.

 

Ahorros en Compras I: Operational Cost Saving

Dejamos un momento de lado nuestro estudio sobre la gestión de proyectos para empezar a estudiar los diferentes tipos de ahorro. Comenzamos con el más sencillo, el Operational Cost Saving (ahorro de coste operativo). Para ello, nos vamos a servir de un ejemplo real, que es la negociación de la renovación del parque de carretillas en una planta de automoción.

Para empezar, debemos haber estudiado el coste total que tenemos. En las carretillas, por seguir el ejemplo, siempre se cree que el coste total es el alquiler más el mantenimiento. Sólo nos hemos olvidado de algunos pequeños aspectos, a saber (ordenados de menor coste a mayor):

1. Mantenimiento extra.
2. Tiempo de no disponibilidad (downtime), el cual pagamos pero no podemos trabajar con la carretilla.
3. Daños en edificios provocados por las carretillas (nuestro estudio ya nos ha enseñado que cada Euro que nos gastamos en reparar una carretilla por un golpe suponen diez Euros en reparar el mismo golpe en nuestras instalaciones).
4. La energía. Me lo he dejado para el final porque realmente es de los más importantes.
5. El operario que la maneja (el 80% del coste de movimientación de un punto A a un punto B es el operario, por lo que en determinados casos podemos estudiar las carretillas sin conductor).

Cuando estudiamos el coste total, pedimos ofertas (con el mayor número de detalles), las estudiamos y llegamos a un acuerdo (no voy a entrar en detalle de estas fases para centrarme en cómo informar de los ahorros), llegamos a la conclusión de que tenemos ahorros en los siguientes aspectos:

• El coste de renting + full service es un poco más bajo que el actual, si bien no estamos comparando máquinas equiparables, ya que las nuevas incluyen el sistema de gestión de flota y las últimas medidas de seguridad. Primer ahorro (en el gráfico del final llamamos netcash saving).
• Como hemos pedido las ofertas detalladas, podemos calcular el coste quitando todos los extra que hemos incluido y que no estaban. Éste es el segundo ahorro, el cual también deberemos mostrar a la dirección.
• Hemos reducido el downtime de uno 15% a un 5%. Tercer ahorro.
• Hemos reducido el coste energético (ver cuadro de la derecha). En este punto los financieros suelen sentirse incómodos, por lo que conviene acudir a organismos oficiales tipo DEFRA.

Como podemos ver en el cuadro final, tenemos diferentes tipos de ahorro, lo que quiere decir que no nos hemos centrado únicamente en el precio mensual, sino en el coste total. Al cabo de un año, se puede demostrar el ahorro en mantenimiento de edificios gracias al sistema de gestión de flotas, lo que mejorará aún más si cabe los resultados.

Gestión de Proyectos III: preparación del proyecto

Esta es sin duda la fase más importante del proyecto. Cualquier mínimo error o aspecto no considerado nos puede alejar de nuestro objetivo. Para empezar, necesitamos saber qué categoría vamos a estudiar y qué personas tenemos que implicar. Cuanto antes informemos a la gente, tanto mejor, ya que ellos enriquecerán nuestro proyecto con diferentes puntos de vista. En la imagen de la izquierda vemos una definición muy similar a la que vimos en el artículo en el que hablábamos sobre las fases del proyecto (de hecho, la anterior se basa en ésta).

La de la derecha nos indica qué personas, países o fábricas vamos a tratar. Esto dará una imagen tanto a la dirección de lo que queremos hacer como servirá a los proveedores para saber la relevancia del proyecto, priorizarlo dentro de sus planes de venta y obtener así un apoyo adecuado. Obviamente, necesitamos definir cuándo los diferentes sponsors tendrán un papel diferente, a saber: informado (sólo tenemos que tenerlos informados), pasivo (no necesitan estar involucrados en nada) o activos (cuando los necesitamos a nuestro lado trabajando codo con codo). Esta planificación también es buena que la compartamos con ellos.

Otro estudio que necesitamos preparar es un mapa de gasto (spend map, como vemos a la derecha). Detengámonos un segundo en él: el mapa de gasto, así como la evaluación de los proveedores nos servirá para dos cosas fundamentales. La primera, para priorizar dentro de nuestro proyecto en aquellos gastos mayores que servirán de aliciente para nuestro proveedor y para obtener ahorros significativos a corto plazo para nuestra empresa. El segundo aspecto es que, con un buen estudio de nuestros proveedores, así como un spend map, podremos identificar tanto a nuestro partner como a nuestro challenger. Ahora se puede ver que un trabajo previo ahorra mucho trabajo después. La definición de todos estos aspectos nos servirá para poder preparar la negociación con los proveedores, la cual empezará muy pronto.

El comprador puede sentirse tentado en este momento de lanzarse a la negociación con esto, pero se encontrará con un problema: los proveedores conocen el mercado mucho mejor que él. Por lo tanto, necesitamos estudiar el mercado, qué factores influyen en el precio y, sobre todo, definir el coste total. Sólo cuando hayamos hecho un análisis del coste total podemos establecer unos objetivos respetables para el proceso.

¿Hora de lanzarse a la piscina? No, un poco de paciencia porque no conocemos bien nuestra casa. Necesitamos hacer un análisis de la situación de la empresa con el respecto al mercado, qué aspectos debemos mejorar y qué fortalezas podemos aprovechar. Hay muchos análisis al respecto, pero yo aconsejaría el más sencillo: el SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Más adelante quizá dediquemos más tiempo a este tipo de análisis, pero como introducción (muy breve y genérica) decir que las fortalezas (strengths) son aspectos internos de la empresa que nos hacen fuerte en el mercado; las debilidades (weaknesses) son justamente lo contrario: aspectos internos que debemos ocultar y reducir. Las oportunidades son las que nos ofrece el mismo mercado y las amenazas (threats) son también las que nos inquieta en el mercado. El objetivo nuestro sería hacer un análisis al principio del proyecto y buscar soluciones para convertir las debilidades en fortalezas usando las oportunidades y las amenazas en oportunidades mediante nuestra fortaleza. A los doce meses o después de la puesta en marcha del proyecto (lo que ocurra antes) deberíamos volver a hacer el estudio y observar la evolución. Las conclusiones de este análisis deben formar una parte muy importante de los objetivos que busquemos.

Con todo lo arriba expuesto, ya habremos cimentado nuestro proyecto de forma sólida y real, nuestros obejtivos son realistas y, sobre todo, sabremos dónde estamos, dónde queremos ir, cómo queremos hacerlo y a quién necesitamos. Pasamos a la siguiente fase.

Tipos de relación con proveedores

Una de las primeras cosas que aprendí es el tipo de relación que debes establecer con un proveedor. Para ello, debes estudiar una serie de variables, tales como:

1. En cuanto a nuestro poder de negociación / el poder del proveedor:
• Por lo que se refiere al gasto:
• Gasto que tenemos con este proveedor en comparación con su facturación.
• Gasto que tenemos dentro del mercado.
• En cuanto a nuestra capacidad para cambiar de proveedor:
• 
  
  Tiempo que necesitamos para cambiarlo.
• Riesgos y gastos que tenemos que asumir en el cambio (pruebas, paradas en producción, etc.)
2. Riesgo:
• Financiero del proveedor / dependencia de nosotros.
• Acuerdos firmados con él y flexibilidad de los mismos.

En la primera imagen de la izquierda podemos ver una serie de preguntas que nos hacemos para evaluar a los proveedores. Dichas preguntas nos las hacemos y nos dan un valor numérico. Cuando hemos evaluado todos los proveedores, podemos situarlos en un gráfico (segunda imagen).

¿Cómo debemos plantarnos la relación? Lo primero que tenemos que intentar es siempre tener una relación buena con el proveedor, si bien tenemos que entender los siguientes puntos:

• Si el proveedor cae en el cuadrante inferior izquierdo, ni somos interesantes para él ni debemos emplear mucho tiempo con él (cualquier negociación con él tendrá un impacto más bien bajo en nuestro presupuesto. Una reunión cada tres - seis meses sería suficiente, con una relación abierta y sin grandes presiones.
• Si el proveedor cae en el cuadrante superior izquierdo, sigue siendo poco importante para nosotros, pero debemos entender su dependencia. Darle de lado puede causar problemas, incluso que cese su actividad y, por lo tanto, que nosotros tengamos problemas porque cambiar no es tan fácil. Esto lleva a una cierta dependencia que debemos saber manejar.
• Si el cuadrante es el inferior derecho, el proveedor no estará tan interesado pero nosotros sí. Debemos intentar resultarles atractivos, ofrecerle un aumento de la cuota de mercado si es posible o bien cierta fidelización. Debemos entender nuestra situación de desventaja y gestionarla positivamente.
• Finalmente, el cuadrante superior derecho es el que todos estamos interesados. He aquí una oportunidad para crear contratos a largo plazo, estableciendo KPIs claros y evaluándolo constantemente. Hay que tener especial cuidado con su estado financiero, ya que puede crearnos problemas.

Como siempre, ante cualquier duda estaré encantado de recibir vuestros correos.