Tipos de mapa de gasto

Entendemos por mapa de gasto (spend map) todo aquel análisis que nos explica dónde se produce el gasto o de dónde viene. Vamos a ver algunos tipos y su utilidad:

* Mapa geográfico de gasto: este tipo de mapa de gasto nos ayuda en proyectos internacionales priorizar la implementación para poder tener efectos a corto plazo. Como vemos en este ejemplo real, si queremos tener un efecto rápido en los gastos de esta categoría, deberíamos empezar por Italia, Inglaterra o Alemania, mientras que España, Francia o Rusia no son significativos. A la hora de priorizar hay que tener en cuenta otros aspectos: dificultad, coste total, etc.

* Mapa de gasto por proveedor: es realmente útil cuando queremos ver cómo hemos gestionado la demanda, qué proveedores pueden asumir más fácilmente el papel de partner o de challenger, etc. Lo ideal sería que el 80% de nuestra demanda estuviera entre uno o dos proveedores, si bien esto merecería un artículo a parte.

* Mapa de gasto por tipo de producto: más que aconsejable siempre cuando queremos gestionar nuestra demanda, ya sea para aumentar nuestro poder de negociación con los proveedores o para standardizar nuestros productos.

* Mapa de gasto del producto: es lo que habitualmente denominamos un detalle del coste. La experiencia me ha demostrado que tenemos que preguntar a varios proveedores y comparar sus respuestas para poder hacernos una idea. Este tipo de mapa nos ayuda a centrarnos en determinados aspectos del producto o servicio para ayudar al proveedor (partner) a reducir los costes.

Hay otros mapas de gasto, pero creo que con estos cuatro ya podemos tener una idea clara de nuestro gasto y podemos fundamentar nuestra estrategia en ellos.





Información a compartir en una RFP

Me ha llegado una consulta del Reino Unido que creo que interesará a todos. La resumo en las siguientes líneas: estamos - ya me incluyo yo - inmersos en un proceso de renovación de flota de las carretillas con un total de 28 vehículos. El proveedor actual propone extender el contrato de tres y renovar el resto debido a las condiciones en las que se encuentran. Dicho proveedor es nuestro partner en Inglaterra. Debido al volumen de la operación, necesitamos involucrar al menos a tres empresas. La segunda es el partner de la central. Éste no sólo es nuestro partner global, sino que también es cliente y accionista de la empresa. La tercera es el challenger. ¿Qué información debemos compartir con cada uno de ellos?, ¿cómo podemos ver el coste total y compararlo? Hoy trataremos la primera parte de la cuestión.

 

Huelga decir que el punto más delicado es el partner que es cliente y accionista nuestro. Me he visto en esta situación varias veces y no es agradable, ya que tienes que ser delicado, político, claro y tajante. La presión debe recaer en nuestros hombros como directores de compra y jamás en el comprador.

¿Qué información debemos compartir con los proveedores? En este caso, para no herir susceptivilidades, yo optaría por lo siguiente:

 

1) Ronda de visitas programadas a fábrica precedidas por un acta clara donde se expone las preguntas e información proporcionada a los visitantes. Al final de la misma, se confecciona un documento con todas las preguntas y respuestas para poner a disposición de todos los proveedores. De esta manera, damos igual información a todos.

 

El proveedor actual siempre tiene más información y experiencia, amén de contacto directo con los usuarios. Recibir el acta y ver que compartimos la información con el resto de proveedores le incomodará y al mismo tiempo le servirá de estímulo para esforzarse y no perder cuota de mercado.

 

2) Configurar una RFP (Request For Price) en un sistema totalmente neutro. Hay muchas plataformas, si bien yo aconsejo Ariba, sobre todo a los que trabajan con SAP, puesto que pertenece dicha compañía y mi experiencia es muy positiva. Esto no sólo les mostrará el carácter competitivo de la oferta sino que también les dará la misma información a todos. Las actas de las reuniones también pueden estar ahí disponibles. El sistema, además, nos permite no ver las ofertas hasta que la RFP haya terminado y no se acepte más ofertas.

 

Incido tanto en que todos los proveedores reciban la misma información para que nuestro accionista no pueda bajo ningún pretexto sentirse en inferioridad de oportunidades. Si no se lleva el negocio y protesta, siempre le podemos proponer darles el negocio a cambio de que aumentemos el precio de nuestros productos para él un 30%. Suele funcionar.

 

3) La fecha de cierre de ofertas es inamobible e innegociable. Éste es otro aspecto al que los proveedores son especialmente sensibles.

Gestión de Proyectos III: preparación del proyecto

Esta es sin duda la fase más importante del proyecto. Cualquier mínimo error o aspecto no considerado nos puede alejar de nuestro objetivo. Para empezar, necesitamos saber qué categoría vamos a estudiar y qué personas tenemos que implicar. Cuanto antes informemos a la gente, tanto mejor, ya que ellos enriquecerán nuestro proyecto con diferentes puntos de vista. En la imagen de la izquierda vemos una definición muy similar a la que vimos en el artículo en el que hablábamos sobre las fases del proyecto (de hecho, la anterior se basa en ésta).

La de la derecha nos indica qué personas, países o fábricas vamos a tratar. Esto dará una imagen tanto a la dirección de lo que queremos hacer como servirá a los proveedores para saber la relevancia del proyecto, priorizarlo dentro de sus planes de venta y obtener así un apoyo adecuado. Obviamente, necesitamos definir cuándo los diferentes sponsors tendrán un papel diferente, a saber: informado (sólo tenemos que tenerlos informados), pasivo (no necesitan estar involucrados en nada) o activos (cuando los necesitamos a nuestro lado trabajando codo con codo). Esta planificación también es buena que la compartamos con ellos.

Otro estudio que necesitamos preparar es un mapa de gasto (spend map, como vemos a la derecha). Detengámonos un segundo en él: el mapa de gasto, así como la evaluación de los proveedores nos servirá para dos cosas fundamentales. La primera, para priorizar dentro de nuestro proyecto en aquellos gastos mayores que servirán de aliciente para nuestro proveedor y para obtener ahorros significativos a corto plazo para nuestra empresa. El segundo aspecto es que, con un buen estudio de nuestros proveedores, así como un spend map, podremos identificar tanto a nuestro partner como a nuestro challenger. Ahora se puede ver que un trabajo previo ahorra mucho trabajo después. La definición de todos estos aspectos nos servirá para poder preparar la negociación con los proveedores, la cual empezará muy pronto.

El comprador puede sentirse tentado en este momento de lanzarse a la negociación con esto, pero se encontrará con un problema: los proveedores conocen el mercado mucho mejor que él. Por lo tanto, necesitamos estudiar el mercado, qué factores influyen en el precio y, sobre todo, definir el coste total. Sólo cuando hayamos hecho un análisis del coste total podemos establecer unos objetivos respetables para el proceso.

¿Hora de lanzarse a la piscina? No, un poco de paciencia porque no conocemos bien nuestra casa. Necesitamos hacer un análisis de la situación de la empresa con el respecto al mercado, qué aspectos debemos mejorar y qué fortalezas podemos aprovechar. Hay muchos análisis al respecto, pero yo aconsejaría el más sencillo: el SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Más adelante quizá dediquemos más tiempo a este tipo de análisis, pero como introducción (muy breve y genérica) decir que las fortalezas (strengths) son aspectos internos de la empresa que nos hacen fuerte en el mercado; las debilidades (weaknesses) son justamente lo contrario: aspectos internos que debemos ocultar y reducir. Las oportunidades son las que nos ofrece el mismo mercado y las amenazas (threats) son también las que nos inquieta en el mercado. El objetivo nuestro sería hacer un análisis al principio del proyecto y buscar soluciones para convertir las debilidades en fortalezas usando las oportunidades y las amenazas en oportunidades mediante nuestra fortaleza. A los doce meses o después de la puesta en marcha del proyecto (lo que ocurra antes) deberíamos volver a hacer el estudio y observar la evolución. Las conclusiones de este análisis deben formar una parte muy importante de los objetivos que busquemos.

Con todo lo arriba expuesto, ya habremos cimentado nuestro proyecto de forma sólida y real, nuestros obejtivos son realistas y, sobre todo, sabremos dónde estamos, dónde queremos ir, cómo queremos hacerlo y a quién necesitamos. Pasamos a la siguiente fase.

Tipos de relaciones con proveedores III: challenger

En mi artículo anterior describíamos el partner, si bien puede llevarnos a confusión si creemos que todos los proveedores son partners o bien que toda nuestra demanda debe estar cubierta por él. ¿Por qué no debe nuestro partner cubrir toda nuestra demanda?:

1. Porque su situación sería cómoda para él y no tendría una razón real para buscar mejoras tan agresivamente como querríamos. Cumpliría el contrato religiosamente sin más.
2. Porque siempre es un riesgo no tener más que una vía de suministro (pensemos en los riesgos financieros, etc.).
3. Porque necesitamos comprobar la evolución del mercado constantemente, lo que un partner nos ofrece de manera sesgada. Otros proveedores siempre nos darán otro punto de vista.

He aquí donde entra otro tipo de empresa: el challenger o retador. En el sector del automóvil es bastante típico que el partner tenga en torno al 80% de la cuota de mercado y el retador el 15%, dejando el otro 5% para otros posibles retadores. Resumamos brevemente algunos aspectos de la empresa retadora:

• Definición de la empresa retadora: debe tener capacidad similar a nuestro partner. La evaluación de proveedores que hemos hecho nos puede servir también para identificar la empresa retadora. La diferencia con la primera puede ser simplemente que no tenemos suficiente experiencia con ellos o bien que no cubren todos nuestros productos, por lo que les estamos dando tiempo para desarrollarse.
• La información que compartimos con ellos es diferente con respecto a nuestro partner. Normalmente deberemos hacerles saber qué aspectos tienen que desarrollar y darles oportunidades específicas (lo que suelo llamar proyectos). Por poneros un ejemplo - y siguiendo el tema de los consumibles de serigrafía - nuestra empresa retadora está desarrollando proyectos en países donde el gasto no es el mayor (no está entre los tres primeros), si bien está entre los diez primeros. Esto es lo suficientemente atractivo para ellos y nuestro partner aprecia el aliento del retador, de manera que no se duerme en los laureles del contrato.
• La comunicación con nuestro partner es fluida, semanal o quincenal. En cambio, con nuestra empresa retadora es un poco menos usual (mensual, etc.). Les dejamos un poco más de libertad para que nos demuestre lo que puede hacer por sí. Nuestro apoyo ha de ser más a nivel interno (abrir las puertas cerradas, presentar gente, etc.).

Este tema es muy extenso, pero espero que con estos tres artículos os haya suscitado alguna reflexión sobre vuestra situación y cómo mejorarla. Estoy a vuestra disposición para consultas, sugerencias y/o comentarios en mi correo electrónico.