Seguimiento de Proyectos.

Hace poco tratamos el seguimiento de objetivos. Últimamente he recibido varias consultas en las que se me preguntaba por el seguimiento de proyectos. Me parece que en ocasiones confundimos el seguimiento de objetivos con el de proyectos.

 

Primero pensemos qué perseguimos con el seguimiento del proyecto, es decir, comprobar que el proyecto está evolucionando como preveíamos y, si no es así, tomamos las medidas correctoras que estimamos oportunas. Es correcto, pero incompleto. El seguimiento de un proyecto debe incluir los siguientes aspectos:

 

1. Seguimiento del proceso en sí: tenemos que empezar a seguir el proyecto desde que se establece los objetivos hasta su finalización. Esto nos dará mucha información sobre cómo gestionar futuros proyectos.
2. Seguimiento de los parámetros que hemos elegido para medir la efectividad del proyecto. Son parámetros externos (la bolsa, movimientos del mercado, etc.) que nos permiten al mismo tiempo adecuar los objetivos para futuros proyectos.
3. Seguimiento del comportamiento de los involucrados. Al fin y al cabo, trabajamos con personas y éstas reaccionan de forma distinta a las mismas situaciones. Cuanto más estudiemos su comportamiento, mejor podremos trabajar y aprender de ellas.

Como vemos, esto nos dará mucha más información y podremos ser más efectivos cada vez. Si no lo hacemos así, corremos el riesgo de cometer los mismos errores una y otra vez, siendo cada vez menos efectivos y necesitando cada vez más tiempo para hacer nuestro trabajo.

Stakeholders en un proyecto de compras

Me señalan con acierto que cuando tratamos la gestión de proyectos de compras (dedicamos un total de cuatro artículos para verlo brevemente), a penas definimos qué entendemos por stakeholder. Este anglicismo que se traduce como accionista, depositario, etc. lo define muy acertadamente Rui Miguel Santos en su "Project Cycle Management" como cualquier individuo o grupo de individuos, instituciones o empresas que puedan tener un interés espcial en el éxito o fracaso de un proyecto. Para empezar, ya vemos que puede estar interesado tanto en su éxito como en su fracaso. Esta coletilla final cambió toda mi concepción de stakeholder y de gestión de proyectos ya que, sobre todo, la hizo más realista.

 

En este punto, deberemos tener en cuanta los siguientes aspectos de los stakeholders:

1. Características básicas de los stakeholders: qué quieren, qué no quieren, cómo lo quieren, qué prioridades tienen...pero también formación, problemas que tengan, etc. Toda la información que podamos tener de ellos siempre será poca para utilizarla para el bien del proyecto.
2. Forma en la que los intereses de los stakeholders pueden afectar al proyecto. Si nuestro proyecto pretende reducir los proveedores y los intereses de los stakeholders pasan por tener un servicio muy local, deberemos intentar casar ambas características.
3. Capacidad y motivación que tengan los stakeholders al cambio. Si son muy reticentes a cualquier cambio, deberemos estudiar con más cuidado sus prioridades para mostrarlas entre las primeras que satisfaremos con el cambio.
4. Posibles acciones que puedan emprender los stakeholders dentro de nuestro proyecto. Cuanto más activo sea el papel de los stakeholders, tanto más posibilidades de éxito tendremos y menos reticencias tendrán. Hace años tuve que poner un proyecto de IFM (Integrated Facility Management) y el hecho de involucrar al personal de mantenimiento en la fase de definición de servicios llevó el proyecto al fracaso por sus continuas reticencias. La siguiente vez, les involucré desde el principio, con la definición del mismo proyecto, consiguiendo mucho más con menor esfuerzo.

Si tenemos en cuenta estos cuatro aspectos, tanto más serán los beneficios del proyecto y aumentarán considerablemente las posibilidades de éxito.

Gestión de Proyectos IV: la estrategia

Ejemplo de Presentación de Proyecto

En el artículo de ayer analizamos dos fases de acuerdo a nuestro esquema: la definición y el análisis. Hoy nos vamos a detener en la estrategia de compras. Como siempre suelo decir, esto es una introducción, ya que sólo con el concepto de estrategia podríamos pasarnos semanas escribiendo. El objetivo para el artículo de hoy es mostrar algunos aspectos a considerar y qué preguntas hay que hacerse para crear nuestra propia estrategia. Si alguien quiere que veamos un caso en particular, siempre puede remitirme la información necesaria por correo (mantendremos siempre la confidencialidad) y lo estudiaremos.

Lo primero que debemos definir es si nuestra estrategia es a corto plazo (seis meses) o a largo plazo (tres años). Por lo general, en la industria necesitamos resultados a corto plazo, aunque no olvidamos el factor a largo plazo: el próximo año financiero los objetivos serán más difíciles y conviene estar trabajando en los objetivos del próximo año a partir del mes 6 ó 9 de este año.

En nuestro mapa de gasto vemos que de todos los consumibles de telares - por seguir un caso real - hay una familia de productos que resalta: los consumibles (productos químicos y telares principalmente). Lógicamente - no hace falta hacer un paretto aquí - si nos centramos en estos consumibles podremos obtener un mayor resultado a corto plazo. Además, tanto el partner como el challenger estarán más interesados en esta porción de la tarta. Ya hemos definido el eje central de nuestra estrategia. Éste es el típico dato que nuestro proveedor conocerá, pero agradecerá que confirmemos porque inmediatamente sabrá que también lo compartimos con su competencia.

En este caso, la rotación es muy alta y los plazos de entrega relativamente cortos (dos semanas aproximadamente), luego cualquier prueba se debería realizar con bastante rapidez, obteniendo los resultados de las mismas con facilidad. Esto reduce el riesgo - podemos volver al original con facilidad - lo que nos lleva a una situación de alta flexibilidad ante el cambio. Todo esto nos lleva a pensar en una estrategia a corto plazo (seis meses - un año) y de rápida puesta en marcha (tres meses máximo).

Debemos hacernos algunas preguntas antes de terminar de conformar nuestra estrategia. Lo ideal es que tengamos varias entrevistas con los usuarios o incluso que les pidamos que respondan a un breve cuestionario (breve de verdad, no lo de las tele operadoras). Conviene no sólo compartir las respuestas, sino plantear un borrador de nuestra estrategia con nuestros compañeros, para así enriquecer nuestro punto de vista y mejorarlo. Veamos algunas preguntas:

1. ¿Qué aspectos valoran más del servicio del proveedor actual? Flexibilidad, consigna, precio, novedades técnicas, calidad...
2. ¿Qué aspectos creen que el proveedor actual debería mejorar? Falta de servicio los fines de semana, algún problemilla de calidad (gran arma en nuestra negociación), etc.
3. ¿Creen que la demanda aumentará en el próximo año, se mantendrá o se reducirá? (esto lo deberemos utilizar a nuestro favor o callar si no va a beneficiarnos en la negociación).
4. ¿Cómo evaluarían nuestros usuarios a los diferentes proveedores que proponemos? En este punto conviene hacer un varemo como el de la imagen.
5. ¿Qué relación tienen nuestros usuarios con el proveedor? Hay que tener cuidado con esta pregunta para que no se malinterprete: la relación es de muchos años y siempre positiva, está ubicado cerca de nosotros y el servicio se adapta mucho a nuestras necesidades, etc. Si los usuarios se ponen a la defensiva, debemos tomar nota y tenerlo en cuenta (excusatio non petita, accusiatio manifesta) y se defienden mucho el proveedor actual (normal por otra parte), debemos incidir más en los aspectos que más valoran de él, ya que serán un punto clave en el futuro contrato.
6. ¿Hay algún material que actualmente no estamos incluyendo pero que podríamos hacerlo para aumentar nuestro poder de negociación? (Esto es lo que los anglosajones denominan demand pooling)

No he mencionado nada con respecto al coste total porque se supone que ya lo hemos verificado con los usuarios durante la preparación del proyecto. No obstante, ésta sería nuestra última oportunidad para hacerlo antes de la negociación.

Gestión de Proyectos II: fases

Ya hemos identificado nuestros proyecto y establecido las prioridades...¿y ahora qué? Necesitamos organizarnos y, si consultamos internet, encontraremos cientos de diferentes plantillas que nos pueden ayudar. Yo siempre he preferido trabajar una vez y bien que tener que hacer las cosas mil veces dependiendo del momento.

Ejemplo de Consolidación de Categoría

En el primer gráfico vemos algo que no nos tiene que sonar a nuevo, que el gráfico superior derecho es el mismo que utilizamos para estudiar nuestra posición en el mercado y para con los proveedores. En la parte superior dejamos claro el coste. Este coste nos sirvió para priorizar este proyecto con respecto a otros. El segundo cuadro hace un breve resumen de nuestra estrategia más general, la que queremos implantar en los próximos años. El tercer cuadro hace un breve listado de las acciones más inmediatas y el cuadro final da información sobre el mercado, aquellas tendencias y aspectos externos que pueden influir en nuestro proyecto, así como en el precio final. Con este breve resumen, no sólo hemos estructurado nuestra información, sino que a la hora de presentarla a la dirección verán dónde estamos y dónde queremos ir. Sólo podríamos añadir los departamenos que tendrán que ayudarnos.

Acto seguido debemos mostrar cómo queremos gestionar el proyecto, fases, etc. El segundo gráfico nos ayuda a dar una idea de los aspectos que queremos tener en cuenta, nos facilita el seguimiento y la evolución del proyecto. Es una ayuda visual muy buena, pero también nos servirá para poder priorizar con otros departamentos. Las fases que he incluido en él son bastante standard, si bien podemos adaptarlo a nuestras necesidades. Otro aspecto a tener en cuenta de este modelo es que lo podemos utilizar tanto con clientes internos como con los proveedores, ya que no incluye información alguna que no debamos compartir con ellos.

Sé la siguiente pregunta: necesito algo más detallado, quizá de uso interno, que me permita hacer un seguimiento más exhaustivo de las acciones. Para tal caso, suelo emplear una hoja excel a modo como la imagen que vemos a la izquierda. En ella vemos qué hay que hacer, quién, etc. Además, podemos compartirla con diferentes departamentos, de manera que ellos nos ayudan a actualizarla. 

Como vemos, las tres son complementarias pero, sobre todo, las tres nos ayudan en todos los aspectos del proyecto, de manera que trabajamos una vez y rentabilizamos nuestro trabajo (¡y tiempo!) al máximo.

Mañana empezaremos a tratar en más detalles las fases del proyecto. 

Gestión de proyectos I: priorización

Cuando empezaba en este mundillo de las compras me encontraba siempre con el mismo problema: cómo poner orden en todos mis proyectos. Los urgentes saltaban por la ventana mientras los importantes dormían en algún rincón de mi mesa. En muchas ocasiones desarrollaba un proyecto maravilloso y cuando lo ponía en marcha veía que suponía unos ahorros tan ridículos que no merecía la pena ni mencionarlos...cuando no me metía en un trabajo titánico que mermaba mi capacidad para otros proyectos...¿a que todos hemos sentido esa sensación de "para este viaje no hacía falta estas alforjas"? Vamos a tratar de ponerle remedio con este artículo.

Como podemos ver en la imagen de la izquierda, nuestro estudio se va a basar en dos líneas muy sencillas: en el eje de las abscisas nos encontramos la facilidad (easy to implement) que presumiblemente encontraremos. En el eje de las ordenadas encontraremos la importancia que tiene ese proyecto en nuestra empresa (business impact). Una vez identificados las mejores oportunidades (lo que viene a ser crear un mapa de gasto e identificar los más altos, donde a priori el efecto de una ahorro mínimo se traducirá en un máximo económico), debemos situar nuestros proyectos en el eje de las abscisas, es decir, cuán difícil el proyecto nos va a resultar. Puede sernos de utilidad plantearnos algunas de las siguientes preguntas:

* ¿Depende sólo de nosotros o necesitamos la ayuda de otros departamentos?: si depende de nosotros siempre será más fácil que si tenemos que colaborar con otros departamentos (cuantos más departamentos, más difícil es).

* ¿Es una cuestión política? Como vemos en el gráfico superior, las cuestiones políticas siempre son más complicadas (externalizar operaciones, cambiar aspectos de seguridad, eliminar la caja de Navidad...), mientras que las meramente operativas son más fáciles.

Esta línea siempre me ha sido muy interesante para ver qué carga laboral va a tener para mi este proyecto y cómo puedo combinarlo con otros proyectos a priori más sencillos.

La segunda línea - impacto para los negocios - es la más fácil. Conviene poner en cada uno de los apartados el coste que tenemos y el ahorro potencial. Esta línea me ha sido muy útil para, de una manera gráfica, mostrar a otros departamentos por qué este proyecto es importante para la compañía.

En próximos artículos veremos cómo nos organizamos y cómo presentamos (lo que es vender) a los usuarios internos o clientes internos dichos proyectos, si bien he querido empezar por la priorización porque nos va a servir incluso en nuestra vida privada.