Insourcing vs Outsourcing

En los últimos años vimos cómo muchas empresas optaban por externalizar procesos persiguiendo una serie de fines bien definidos:

 

1. Reducir costes, ya que acudían a empresas expertas que optimizaban sus costes.
2. Aumentar la flexibilidad de la empresa (sólo pagaban por trabajo realizado, deshaciéndose de los costes fijos de personal).
3. Mejorar la calidad de los productos.

 

Hace un par de años observé cómo esas mismas empresas empezaban a absorver dichas operaciones con trabajadores propios. Está claro que no era porque querían aumentar costes o reducir la flexibilidad, sino con un único objetivo claro: era más barato retomar esos trabajos y dárselos a personal interno con contratos laborales costosos de rescindir que seguir pagando el precio por pieza, despedir a dichos trabajadores o tenerlos contratados sin mucho que hacer.

 

Esta situación implica analizar muchas variables, por lo que no se puede dar una respuesta categórica aplicable a todos. Veamos algunos aspectos a tener en cuenta para animaros a recapacitar y ver qué opciones dais:

 

• Perspectiva de la empresa a corto plazo (1-3 años), medio plazo (4-6 años) y largo plazo (más de seis años). Dependiendo de la situación y la estrategia de la empresa, la absorción de operaciones (insourcing) puede ser una solución para evitar despidos, malestar de los tabajadores y costes. En este punto entra otro aspecto fundamental:
• Importancia de la calidad en dichas operaciones. Si el proceso de absorción puede suponer una reducción de la calidad, cómo ésta puede incidir en la viabilidad de la empresa, etc.
• Comparativa del coste total de la pieza con respecto al coste total de la pieza producida internamente. Dentro de éste último cabría incluir la amortización de la rescisión de contratos. El posible aumento del coste (gastos de no calidad incluidos) puede hacernos pensar si merece la pena absorver la tarea, ya que puede tener un claro impacto en la viabilidad de la empresa.

 

Llegado a este punto, debo aclarar un aspecto ético personal: he utilizado eufemismos (rescisión de contratos, etc.) para eliminar toda carga sentimental de este artículo. El comprador, como cualquier vecino, tiene corazón y sabe que detrás de esos números hay dramas personales. Mi primer trabajo fue como intérprete en una convención sindical de una multinacional. En ella, el representante sindical de Finlandia comentaba como buen dato que habría una reducción de puestos de trabajo de un 15%. Cuando, más tarde, le comenté cómo veía eso desde el punto de vista humano, me dijo que pensaba que había garantizado el trabajo a un 85% de sus trabajadores. Cuando hagamos estos cálculos, debemos esforzarnos en pensar que estamos intentando garantizar el trabajo de la mayoría porque, de lo contrario, la mayoría perderá el trabajo.



Gestión de Proyectos IV: la estrategia

Ejemplo de Presentación de Proyecto

En el artículo de ayer analizamos dos fases de acuerdo a nuestro esquema: la definición y el análisis. Hoy nos vamos a detener en la estrategia de compras. Como siempre suelo decir, esto es una introducción, ya que sólo con el concepto de estrategia podríamos pasarnos semanas escribiendo. El objetivo para el artículo de hoy es mostrar algunos aspectos a considerar y qué preguntas hay que hacerse para crear nuestra propia estrategia. Si alguien quiere que veamos un caso en particular, siempre puede remitirme la información necesaria por correo (mantendremos siempre la confidencialidad) y lo estudiaremos.

Lo primero que debemos definir es si nuestra estrategia es a corto plazo (seis meses) o a largo plazo (tres años). Por lo general, en la industria necesitamos resultados a corto plazo, aunque no olvidamos el factor a largo plazo: el próximo año financiero los objetivos serán más difíciles y conviene estar trabajando en los objetivos del próximo año a partir del mes 6 ó 9 de este año.

En nuestro mapa de gasto vemos que de todos los consumibles de telares - por seguir un caso real - hay una familia de productos que resalta: los consumibles (productos químicos y telares principalmente). Lógicamente - no hace falta hacer un paretto aquí - si nos centramos en estos consumibles podremos obtener un mayor resultado a corto plazo. Además, tanto el partner como el challenger estarán más interesados en esta porción de la tarta. Ya hemos definido el eje central de nuestra estrategia. Éste es el típico dato que nuestro proveedor conocerá, pero agradecerá que confirmemos porque inmediatamente sabrá que también lo compartimos con su competencia.

En este caso, la rotación es muy alta y los plazos de entrega relativamente cortos (dos semanas aproximadamente), luego cualquier prueba se debería realizar con bastante rapidez, obteniendo los resultados de las mismas con facilidad. Esto reduce el riesgo - podemos volver al original con facilidad - lo que nos lleva a una situación de alta flexibilidad ante el cambio. Todo esto nos lleva a pensar en una estrategia a corto plazo (seis meses - un año) y de rápida puesta en marcha (tres meses máximo).

Debemos hacernos algunas preguntas antes de terminar de conformar nuestra estrategia. Lo ideal es que tengamos varias entrevistas con los usuarios o incluso que les pidamos que respondan a un breve cuestionario (breve de verdad, no lo de las tele operadoras). Conviene no sólo compartir las respuestas, sino plantear un borrador de nuestra estrategia con nuestros compañeros, para así enriquecer nuestro punto de vista y mejorarlo. Veamos algunas preguntas:

1. ¿Qué aspectos valoran más del servicio del proveedor actual? Flexibilidad, consigna, precio, novedades técnicas, calidad...
2. ¿Qué aspectos creen que el proveedor actual debería mejorar? Falta de servicio los fines de semana, algún problemilla de calidad (gran arma en nuestra negociación), etc.
3. ¿Creen que la demanda aumentará en el próximo año, se mantendrá o se reducirá? (esto lo deberemos utilizar a nuestro favor o callar si no va a beneficiarnos en la negociación).
4. ¿Cómo evaluarían nuestros usuarios a los diferentes proveedores que proponemos? En este punto conviene hacer un varemo como el de la imagen.
5. ¿Qué relación tienen nuestros usuarios con el proveedor? Hay que tener cuidado con esta pregunta para que no se malinterprete: la relación es de muchos años y siempre positiva, está ubicado cerca de nosotros y el servicio se adapta mucho a nuestras necesidades, etc. Si los usuarios se ponen a la defensiva, debemos tomar nota y tenerlo en cuenta (excusatio non petita, accusiatio manifesta) y se defienden mucho el proveedor actual (normal por otra parte), debemos incidir más en los aspectos que más valoran de él, ya que serán un punto clave en el futuro contrato.
6. ¿Hay algún material que actualmente no estamos incluyendo pero que podríamos hacerlo para aumentar nuestro poder de negociación? (Esto es lo que los anglosajones denominan demand pooling)

No he mencionado nada con respecto al coste total porque se supone que ya lo hemos verificado con los usuarios durante la preparación del proyecto. No obstante, ésta sería nuestra última oportunidad para hacerlo antes de la negociación.

Gestión de Proyectos II: fases

Ya hemos identificado nuestros proyecto y establecido las prioridades...¿y ahora qué? Necesitamos organizarnos y, si consultamos internet, encontraremos cientos de diferentes plantillas que nos pueden ayudar. Yo siempre he preferido trabajar una vez y bien que tener que hacer las cosas mil veces dependiendo del momento.

Ejemplo de Consolidación de Categoría

En el primer gráfico vemos algo que no nos tiene que sonar a nuevo, que el gráfico superior derecho es el mismo que utilizamos para estudiar nuestra posición en el mercado y para con los proveedores. En la parte superior dejamos claro el coste. Este coste nos sirvió para priorizar este proyecto con respecto a otros. El segundo cuadro hace un breve resumen de nuestra estrategia más general, la que queremos implantar en los próximos años. El tercer cuadro hace un breve listado de las acciones más inmediatas y el cuadro final da información sobre el mercado, aquellas tendencias y aspectos externos que pueden influir en nuestro proyecto, así como en el precio final. Con este breve resumen, no sólo hemos estructurado nuestra información, sino que a la hora de presentarla a la dirección verán dónde estamos y dónde queremos ir. Sólo podríamos añadir los departamenos que tendrán que ayudarnos.

Acto seguido debemos mostrar cómo queremos gestionar el proyecto, fases, etc. El segundo gráfico nos ayuda a dar una idea de los aspectos que queremos tener en cuenta, nos facilita el seguimiento y la evolución del proyecto. Es una ayuda visual muy buena, pero también nos servirá para poder priorizar con otros departamentos. Las fases que he incluido en él son bastante standard, si bien podemos adaptarlo a nuestras necesidades. Otro aspecto a tener en cuenta de este modelo es que lo podemos utilizar tanto con clientes internos como con los proveedores, ya que no incluye información alguna que no debamos compartir con ellos.

Sé la siguiente pregunta: necesito algo más detallado, quizá de uso interno, que me permita hacer un seguimiento más exhaustivo de las acciones. Para tal caso, suelo emplear una hoja excel a modo como la imagen que vemos a la izquierda. En ella vemos qué hay que hacer, quién, etc. Además, podemos compartirla con diferentes departamentos, de manera que ellos nos ayudan a actualizarla. 

Como vemos, las tres son complementarias pero, sobre todo, las tres nos ayudan en todos los aspectos del proyecto, de manera que trabajamos una vez y rentabilizamos nuestro trabajo (¡y tiempo!) al máximo.

Mañana empezaremos a tratar en más detalles las fases del proyecto. 

Tipos de relaciones con proveedores III: challenger

En mi artículo anterior describíamos el partner, si bien puede llevarnos a confusión si creemos que todos los proveedores son partners o bien que toda nuestra demanda debe estar cubierta por él. ¿Por qué no debe nuestro partner cubrir toda nuestra demanda?:

1. Porque su situación sería cómoda para él y no tendría una razón real para buscar mejoras tan agresivamente como querríamos. Cumpliría el contrato religiosamente sin más.
2. Porque siempre es un riesgo no tener más que una vía de suministro (pensemos en los riesgos financieros, etc.).
3. Porque necesitamos comprobar la evolución del mercado constantemente, lo que un partner nos ofrece de manera sesgada. Otros proveedores siempre nos darán otro punto de vista.

He aquí donde entra otro tipo de empresa: el challenger o retador. En el sector del automóvil es bastante típico que el partner tenga en torno al 80% de la cuota de mercado y el retador el 15%, dejando el otro 5% para otros posibles retadores. Resumamos brevemente algunos aspectos de la empresa retadora:

• Definición de la empresa retadora: debe tener capacidad similar a nuestro partner. La evaluación de proveedores que hemos hecho nos puede servir también para identificar la empresa retadora. La diferencia con la primera puede ser simplemente que no tenemos suficiente experiencia con ellos o bien que no cubren todos nuestros productos, por lo que les estamos dando tiempo para desarrollarse.
• La información que compartimos con ellos es diferente con respecto a nuestro partner. Normalmente deberemos hacerles saber qué aspectos tienen que desarrollar y darles oportunidades específicas (lo que suelo llamar proyectos). Por poneros un ejemplo - y siguiendo el tema de los consumibles de serigrafía - nuestra empresa retadora está desarrollando proyectos en países donde el gasto no es el mayor (no está entre los tres primeros), si bien está entre los diez primeros. Esto es lo suficientemente atractivo para ellos y nuestro partner aprecia el aliento del retador, de manera que no se duerme en los laureles del contrato.
• La comunicación con nuestro partner es fluida, semanal o quincenal. En cambio, con nuestra empresa retadora es un poco menos usual (mensual, etc.). Les dejamos un poco más de libertad para que nos demuestre lo que puede hacer por sí. Nuestro apoyo ha de ser más a nivel interno (abrir las puertas cerradas, presentar gente, etc.).

Este tema es muy extenso, pero espero que con estos tres artículos os haya suscitado alguna reflexión sobre vuestra situación y cómo mejorarla. Estoy a vuestra disposición para consultas, sugerencias y/o comentarios en mi correo electrónico.

Tipos de relaciones con proveedores II: partnership

Enlazamos en este artículo dos anteriores: el primero, cuando nos introducíamos en los tipos de relaciones con proveedores y el segundo cuando empezábamos a tantear ese juguetito llamado total cost. La mayor parte de las preguntas que me han llegado tratan sobre el partenariado (anglicismo de partnership que traduciríamos como compañerismo), hasta dónde debemos confiar, cómo debemos evaluar al parner y, sobre todo, qué información debemos compartir con él. El contratipo, el challenger, lo podéis consultar en otro artículo.

Vaya por delante que muchas empresas tienen políticas claras en cuanto a lo que se refiere duración máxima de contratos, información que podemos compartir, etc. El primer paso que debemos dar es informarnos ya sea en el departamento de personal o legal sobre este tema. Una vez hecho eso, podéis comparar con lo que yo a continuación detallo para adaptarlo a vuestro caso:

1. Qué es un partner y cómo elegirlo: un partner es una empresa con la que vamos a desarrollar una relación de confianza de beneficio mutuo para ambas empresas. Lo primero que debemos hacer es saber qué esperamos de él. En la imagen que podemos ver a la izquierda  observamos la definición de un partner de carretillas a nivel mundial (el ámbito en el que se va a mover es importantísimo). La evaluación que describí en el artículo sobre relaciones con proveedores puede adaptarse a nuestra descripción de un partner, evaluar los diferentes proveedores que tenemos a disposición y optar por el que mejor salga parado de la misma. El partnership, como toda relación, es un ser vivo que se desarrolla, así que podemos elegir la empresa que tenga una puntuación media pero nos dé la sensación que se va a adaptar más y tiene más potencial. El comprador, a diferencia de trabajadores de otros departamentos, debe saber que la vida no es una hoja excel.

2. Qué información debemos compartir con nuestro partner: si lo que queremos es ahorrar, deberemos mostrar nuestros costes (¡no simplemente los precios de la competencia, así que revisa el artículo de total cost!) y cómo los medimos; si es una mejora de calidad, entonces tendremos que enseñarles qué problemas tenemos y cómo los estudiamos. En definitiva, aquella información que con buena voluntad sirva para mejorar la situación actual. A esto yo le suelo llamar política de libros abiertos, puesto que el proveedor nos enseñará sus costes, los factores que influyen en los mismos y cómo podemos trabajar juntos para reducirlos si, por ejemplo, hablamos de coste.
3. Evaluación del partner: conviene reflejar la relación en un contrato marco entre el proveedor y nosotros. En dicho contrato necesitamos reflejar los KPIs (Key Performance Index), es decir, los objetivos que ambas partes nos marcamos, cómo los medimos y qué importancia tienen.

No quiero extenderme más en este punto, si bien espero haber respondido a casi todas las cuestiones que se me han planteado en la última semana y, sobre todo, haber despertado la curiosidad de todos.

Total Cost

La primera vez que me hablaron de los diferentes tipos de costes era en un curso de finanzas para no financieros (algo así como finanzas para torpes). No voy a entrar en los muchos y diferentes tipos de coste, sino que me voy a centrar en el coste total.

¿Qué entedemos por coste total? Como vemos en el gráfico de a continuación, un artículo tiene muchos costes asociados. Vamos a poner el ejemplo de una persona que quiere comprarse una chaqueta. Si opta por la más económica, es posible que salga del aprieto de una cita, pero también que antes de fin de temporada tenga que comprar otra porque ésta está destrozada. Eso sería la "vida de la chaqueta". Si, además, la cita a la que acude es exigente - pongamos una entrevista de trabajo - y detectan la falta de gusto en la chaqueta, el riesgo de defraudar las espectativas es muy alto...he ahí otro coste. Si, tras fracasar en nuestra entrevista, nos sentamos algo sudorosos en el coche, y ésta empieza a destintar provicando una pesadilla en el respaldo de nuestro coche, que tendremos que limpiar urgentemente en un servicio profesional, esto además de una mala racha, es un coste.

Pues lo mismo ocurre en el mundo industrial: hay una serie de aspectos que influyen en el coste y que nos llevan no a un precio por pieza, sino un coste por metro producido o cualquier otra medida más fácil y completa a la hora de comprar.

A partir de este estudio, tenemos que acordar cómo ponderarlo. Para eso lo mejor es preparar un archivo excel sencillo y compartirlo con nuestros compañeros de finanzas y producción para juerga y deleite de los mismos. No tengamos vergüenza: de ahí saldremos sabiendo mucho más.

Esto que parece tan teórico tiene una realización práctica muy sencilla, como podemos ver en el ejemplo de a continuación: estamos calculando el impacto de los que estamos negociando en la producción (en este caso) en el el área donde repercuta (me da igual que sea guantes de seguridad de mantenimiento que manteles para un hotel).

Por último, como siempre, ofrecerme a los que quisieran adentrarse en este mundo con sus materiales o categorías. Sólo pido un poco de paciencia y, en caso de que sea urgente, que se explique por qué.