Manual del mal comprador

Median entre este artículo y el anterior dos meses y medio de duro trabajo. Este silencio me ha servido para hacer mucho y, sobre todo, pensar. Muchas veces nos centramos en las buenas prácticas de Compras, pero cuando uno está a pie de calle otras prácticas pueden parecer alternativas, si bien son pobres, no profesionales y, lo que es peor, perjudiciales para la empresa. 

Mi propuesta es que todos hagamos una autocrítica: si nos identificamos con un porcentaje significativo (más del 10%) de los comentarios de a continuación, quizá sea el momento de replantearnos nuestro trabajo. El comprador que vamos a ver hoy es el que mira la peseta / céntimo:

1) Veamos, eso quiere decir que, dentro de todo lo que supone un material o un servicio, nos fijamos en el precio (¡¡no en el coste!!). Este tipo de comprador, muy similar al Sr. Scrooge que creara Charles Dickens en sus cuentos de Navidad, mira el precio, lo discute con los proveedores y por la más mínima diferencia es cambiar de proveedor. 

2) No suele ser un buen pagador, ya que le gusta aguantar el dinero bajo cualquier pretexto y es desmesuradamente exigente. Siempre me pregunto lo mismo: ¿trabajaría para alguien como él mismo? 

3) Me gustaría lanzar otra pregunta sobre este tipo de comprador, el Señor Scrooge: ¿qué tipo de proveedor atraerá? 

4) Obviamente, los proveedores que atraiga - salvo la primera vez, que pueden estar engañados - son aquellos que buscan la oportunidad. Saben que mira el céntimo, por lo que en ocasiones inflan el precio y añaden un descuento que endulza la oferta. 

5) Me gustaría añadir algo sobre este tipo de comprador: suele tener una memoria muy selectiva; cuando alguien le hace algo que, siempre en su irrefutable opinión, no es justo (comentarios del tipo "me la ha clavado"), le afecta en lo personal. Este tipo de comprador se guarda esto ad eternum. 

6) No tiene una política ni una estrategia de compras, sino que suele basarse en la oportunidad a corto plazo.

Para ilustrarlo propongo un caso real de un gerente de un restaurante que:

1. La gestión de su página web la hacía la empresa que estuviese en el networking que se celebraba en su restaurante. Cuando ésta cambiaba, él también cambiaba independientemente de si era mejor o peor. En dos años fueron cuatro empresas las que se lo gestionaron teniendo resultados cada vez peores.
2. Miraba el céntimo de todo. Le demostré que se ahorraba en queso en torno a un 3% con respecto al precio de mercado, pero por un mal corte tiraba en torno a un 7% del queso, es decir, tiraba dinero porque no se cortaba correctamente el queso.
3. Los proveedores saben cómo es y, cuando éste se encuentra en una situación de desventaja (una urgencia), lógicamente se la cobran con creces.

Todo esto se aleja de lo que siempre proponemos como profesionales de las compras: debemos querer que los proveedores quieran trabajar para nosotros para poder así tener la mejor información y el mejor servicio al mejor precio del mercado.

Trabajo en equipo

Hace tres meses me pidió la prestigiosa Clínica Rahhal organizar un curso sobre cierre de ventas y procesos. Reconocí al Dr. Rahhal que para mi hablar sobre un cliente al que no conozco como mínimo me incomodaba, así que le propuse hacerme pasar por paciente y poder así evaluar la necesidad...mi sueño hecho realidad: yo - un filólogo - examinando a los médicos...

El resultado fue tan interesante que decidimos olvidarnos de este tema para ver uno que me parecía más interesante para ellos y me apasiona cada día más: el trabajo en equipo. 

Acabo de regresar de la primera de cuatro sesiones. Claro que hemos hablado también de otros temas importantísimos, tales como la fidelización de cliente, calidad, preparación al cambio, etc. A lo largo de todas estas conferencias trabajaremos muchos aspectos tales como la resolución de conflictos, atender quejas, etc...pero sobre todo y ante todo hablaremos de trabajo en equipo. 

Los compradores trabajamos por definición en equipo. Creo que es interesante compartir algunos aspectos importantes que desgraciadamente se olvidan no ya en este cliente, sino en la mayoría de los equipos que he visto:

1. En un equipo es más necesario el liderazgo que la jerarquía. Un líder inspira, guía, ilusiona, ayuda, escucha. Esto no quiere decir que se haga lo que cada cual quiera, sino que sabe escuchar y dirigir para obtener los resultados mejores. Si el equipo se une contra el líder, el líder necesita cambiar algo porque su gestión no funciona. Hay síntomas claros al respecto: la gente oculta sus errores, no expone sus inquietudes, etc. Ante estos comportamientos hay que actuar porque el equipo camina con paso firme a la destrucción.
2. En un equipo la existencia de "grupitos" no siempre es negativa ni positiva, sino que depende del líder. En equipos relativamente grandes (a partir de 10 personas es muy fácil) se crean sub-grupos que interactúan entre sí. Si el líder sabe coordinarlo y garantizar la comunicación esta división natural puede ser incluso ventajosa, ya que se pueden buscar diferentes sub-objetivos y avanzar más rápido. Si esto obedece simplemente a simpatías o bien el líder no saber gestionarlo, sólo nos va a retrasar.
3. En un equipo los protagonistas no tienen por qué ser siempre los mismos. Dependiendo del momento, la tarea o simplemente el estado anímico de cada uno, los protagonistas pueden cambiar. El líder debe saber cuándo puede exigir más y cuándo hay que "dejar vidilla" (como me decían en el ejército)

Compartiremos seguro más temas que iremos desarrollando.

Motivar a un proveedor: la dimensión

Parece irónico que aún dentro de la crisis nos propongamos un tema como motivar a los proveedores. ¿Qué mayor motivación que la de vender? Y si, además, cobran, la repanocha. Bromas a parte, el proveedor necesita tanto del cliente como el cliente de proveedor, ya que nunca he visto a ninguna empresa que compre por afición.

Uno de los aspectos menos estudiados y que motivan al proveedor es la dimensión de los pedidos. ¿Es cierto que cuanto más grande sea el volumen, tanto más motivado estará el proveedor? No sorprenderá saber que muchas empresas han quebrado porque los volúmenes que les exigían eran demasiado grandes. Tampoco nos ruborizaremos al saber que más de una vez una multinacional ha exigido unas penalizaciones económicas a un proveedor tan pequeño que éste se ha visto obligado a cerrar para no tener que pagar y volver a abrir con otro nombre, dueño, etc. ¿Equilibramos bien el volumen, la motivación y el riesgo?

Como señala Arturo Ferrín Gutiérrez en su libro Gestión de Stocks (FC Editorial), el volumen de compra debe coincidir con la capacidad del proveedor. Así, si compramos volúmenes pequeños a un proveedor muy grande, éste puede perder el interés en nosotros. Si, por el contrario, compramos volúmenes muy grandes a un proveedor pequeño, el riesgo de no entrega, falta de calidad, etc. aumenta exponencialmente. 

En cambio, el Sr. Ferrín señala que los proveedores pequeños pueden suplir su capacidad de abastecimiento con un servicio posventa o asesoramiento técnico muy superior a las grandes empresas, ya que su motivación es mayor.

Todo lo anterior suena bien, pero cuando nos damos de bruces con la realidad todo es muy distinto. Veamos algunas variables a tener en cuenta:

1. Facilidad de cambiar de proveedor: si podemos cambiar fácilmente de proveedor porque el producto está en el mercado, la criticidad se reduce considerablemente, independientemente de que el proveedor sea grande o pequeño.
2. Criticidad del producto: si la calidad del producto puede afectar a nuestra calidad o servicio, entonces debemos tenerlo en cuenta dentro de nuestra evaluación de proveedores.
3. Nuestra situación en el mercado: el volumen, así como nuestra situación como compradores dentro del mercado también puede motivar a los proveedores a trabajar con nosotros.

Como vemos, la dimensión o volumen de compra es un factor que puede motivar al proveedor, pero debemos tener en cuenta el riesgo que supone dar mucho volumen a determinados proveedores y si queremos desarrollarlo o bien que sea un proveedor más.

Compras bajo pedido

Dos de los últimos clientes que me han contratado son de sectores diversos (uno del mueble y de puertas de todo tipo), con facturación muy diversa (el primero está estable en torno a los 1,3 M€, mientras que el segundo este año ha pasado de 100K€ a 300K€, con una previsión de 1M€ para el próximo año. No sé si porque están relacionados con el sector de la construcción o por cualquier casualidad de la vida, pero ambos tienen una cosa en común: no hay previsión de compras, sino que se adquieren los componentes bajo pedido.

Claro, puede parecer que la gestión por categorías o de acuerdo al Análisis de Kraljic puede parecer insustancial, ya que todo cambia dependiendo del pedido. ¿De verdad? Veamos una pequeña comparativa entre compra estratégica y no estratégica cuando el stock es 0 y todo gira según pedido:

Como podemos ver en este cuadro, resulta más interesante desde el punto de vista de las compras tener un enfoque estratégico que el no estratégico (también denominado oportunista)

Fracaso de un comprador

Se suele decir que el éxito tiene muchos padres, pero que el fracaso es huérfano. Una de las diferencias entre este blog y otros muchos es que no sólo contamos éxitos, sino lo que también aprendemos de los fracasos.

Hace años uno de mis clientes principales inició un proyecto para unificar todos los servicios de mantenimiento en un único proveedor. Hoy me toca deshacer el camino andado y pasar de ese proveedor a múltiples. Las lecciones que hemos aprendido de esta experiencia son muchos, pero me gustaría resumirlas ahora que estamos analizándolas aquí en Inglaterra:

1. Rendimiento de un optimista: este proyecto involucró a mucha gente. ¿Por qué el mismo servicio en fábricas similares y de la misma cultura tardaba tanto en unas y tan poco en otro? Descubrimos un factor hasta ahora no estudiado: el rendimiento de un optimista. El rendimiento, entiéndase éste como la capacidad para adaptarse y añadir un beneficio a un proyecto, por parte de una persona optimista era un 67% mayor que el de una persona normal, es decir, una persona normal tardaba 10 días en hacer algo que un optimista tardaba un 67% menos de  media. Si elegimos un compañero de viaje para un proyecto, es importante que sepa de lo que habla, las relaciones que tenga...pero intenta sobre todo que sea optimista.
2. 80 - 20: cuando cambias algo, el 80% de las personas son reacias y procuran que no funcione. Da igual que tuvieran otro proveedor cuyo rendimiento fuera pobre, él funcionaba mejor que el que estás introduciendo. No importa que haya ahorros, que el contrato especifique unos niveles de calidad y servicio mejores...da igual, el 80% intentará que no haya cambios. Esta cifra suele ser mayor. La única forma de cambiar las tornas es involucrar a las personas cuanto antes, que tengan poder de influencia en la decisión.
3. Variable del tiempo: cuando queremos implementar un proyecto, ya sea cambiar de producto, de procedimiento o de servicio, tenemos que dar tiempo a la gente a que se adapte. No trabajamos con máquinas - aunque sea un producto que va a una máquina - sino que éstas son dirigidas por personas que necesitan un tiempo para el cambio. Es una variable no matemática que tenemos que juzgar dependiendo de la situación, etc.

Como he dicho en más de una ocasión, el mundo no es una hoja excel y el valor humano cobra cada vez más fuerza.

Conflictos con Stakeholders

Seguimos estudiando un poco a los stakeholders para nuestros proyectos, tal y como empezamos como en el artículo anterior con el Diagrama de Venn. Hoy vamos a estudiar un poco cómo motivar el cambio - siempre a lo que consideramos mejor para nuestra empresa - de los stakeholder. Una forma elegante es lo que se denomina el modelo de la cinta de goma.
Seguro que más de una vez en la vida nos hemos encontrado ante una situación en la que debemos elegir entre una opción u otra. El modelo de la cinta de goma nos ayuda a resolver los dilemas haciéndonos dos preguntas muy sencillas: ¿qué nos detiene? y ¿qué tira de nosotros? Si planteamos dichas preguntas a los stakeholders, la información que nos den servirá para poder gestionar nuestro proyecto. Veamos un ejemplo real:

Como podemos ver, en este caso el director de producción no está muy convencido de nuestro proyecto. Esta información es básicamente desconfianza (hacia el proveedor, hacia el conocimiento que éste pueda tener de los materiales, hacia los costes que vayamos a tener). Un buen trabajo de selección del proveedor e incluso involucrar al director de producción en la selección puede cambiar totalmente su percepción.

 

Tan sólo excusas de "mal" comprador

Hace poco tuvimos un debate apasionante: teníamos una serie de situaciones reales sobre las cuales intentábamos dar alguna solución. Siempre hay varias soluciones a un problema, pero sólo una suele funcionar en nuestra empresa. A continuación expongo algunas de las situaciones y un resumen de los comentarios que éstas suscitaron porque creo que alguno de los lectores podrá haberlas oído o pronunciado:

 

1. "Hay una falta total de coordinación entre producción y nosotros...así no hay quien gestione el stock": cuando nos quejamos de la falta de coordinación, ¿qué hacemos nosotros por tender puentes?. Compras debe ser el departamento que lidere esa coordinación entre todos los departamentos. Cuando tratamos de una empresa productiva, la producción no suele decir qué produce, sino que es logística  la que así lo señala. Quizá, como dicen los ingleses, estemos ladrando al árbol equivocado y tengamos que hablar con producción sobre qué materiales necesitan para qué productos y con logística para saber qué vamos a producir.
2. "Con los tiempos que corren, los precios suben y compras no tiene un papel negociador, sino burocrático": frase llena de palabras sin sentido. Cuando hablamos de materiales, tenemos que analizar la situación de cada uno de ellos. Los grupos de materiales o categorías tienen un comportamiento diferente ene el mercado (los lubricantes tienen poco que ver con la bachata). Compras tiene que analizar el coste total de todo y a partir de ahí definir una estrategia para mejorar la calidad y reducir costes.
3. "Mantenimiento sabe lo que quiere y ha de negociar los precios. Compras debe colaborar cuando se necesite": frase típica cuando compras acepta un papel secundario. Compras debe conocer el mercado mejor que ningún departamento y buscar siempre mejoras.

 

Debemos plantearnos qué papel queremos jugar como compras. Detrás de esa pregunta se esconde la más importante: qué papel queremos tener como profesionales. No aceptar la mediocridad es quizá el primer paso.

Insourcing vs Outsourcing

En los últimos años vimos cómo muchas empresas optaban por externalizar procesos persiguiendo una serie de fines bien definidos:

 

1. Reducir costes, ya que acudían a empresas expertas que optimizaban sus costes.
2. Aumentar la flexibilidad de la empresa (sólo pagaban por trabajo realizado, deshaciéndose de los costes fijos de personal).
3. Mejorar la calidad de los productos.

 

Hace un par de años observé cómo esas mismas empresas empezaban a absorver dichas operaciones con trabajadores propios. Está claro que no era porque querían aumentar costes o reducir la flexibilidad, sino con un único objetivo claro: era más barato retomar esos trabajos y dárselos a personal interno con contratos laborales costosos de rescindir que seguir pagando el precio por pieza, despedir a dichos trabajadores o tenerlos contratados sin mucho que hacer.

 

Esta situación implica analizar muchas variables, por lo que no se puede dar una respuesta categórica aplicable a todos. Veamos algunos aspectos a tener en cuenta para animaros a recapacitar y ver qué opciones dais:

 

• Perspectiva de la empresa a corto plazo (1-3 años), medio plazo (4-6 años) y largo plazo (más de seis años). Dependiendo de la situación y la estrategia de la empresa, la absorción de operaciones (insourcing) puede ser una solución para evitar despidos, malestar de los tabajadores y costes. En este punto entra otro aspecto fundamental:
• Importancia de la calidad en dichas operaciones. Si el proceso de absorción puede suponer una reducción de la calidad, cómo ésta puede incidir en la viabilidad de la empresa, etc.
• Comparativa del coste total de la pieza con respecto al coste total de la pieza producida internamente. Dentro de éste último cabría incluir la amortización de la rescisión de contratos. El posible aumento del coste (gastos de no calidad incluidos) puede hacernos pensar si merece la pena absorver la tarea, ya que puede tener un claro impacto en la viabilidad de la empresa.

 

Llegado a este punto, debo aclarar un aspecto ético personal: he utilizado eufemismos (rescisión de contratos, etc.) para eliminar toda carga sentimental de este artículo. El comprador, como cualquier vecino, tiene corazón y sabe que detrás de esos números hay dramas personales. Mi primer trabajo fue como intérprete en una convención sindical de una multinacional. En ella, el representante sindical de Finlandia comentaba como buen dato que habría una reducción de puestos de trabajo de un 15%. Cuando, más tarde, le comenté cómo veía eso desde el punto de vista humano, me dijo que pensaba que había garantizado el trabajo a un 85% de sus trabajadores. Cuando hagamos estos cálculos, debemos esforzarnos en pensar que estamos intentando garantizar el trabajo de la mayoría porque, de lo contrario, la mayoría perderá el trabajo.



Plataformas de eSourcing

Hace ya algún tiempo tratamos la problemática de las subastas. El tema generó bastante controversia, ya que parecía estar hablándose de las plataformas de esourcing. Hoy, vamos a introducirnos en estas plataformas.

 

Para empezar, cabe resaltar que no es una moda, sino una evolución positiva del modo de trabajo de las compras. Las plataformas de esourcing ayudan en la gestión de compras en diferentes áreas:

 

1. Ayudan a la gestión de contratos. En prácticamente todas puedes gestionar tus contratos, guardar copias electrónicas, crear avisos para comenzar la renegociación, compartir la información de manera adecuada con los usuarios, etc. Parece una simpleza, pero ahorra muchísimo tiempo y ayuda "vender" en trabajo de compras.
2. Ayudan en la gestión de solicitud de ofertas. En este sentido las ventajas son varias:
• Podemos unificar nuestra demanda fácilmente y hacer solicitudes de oferta incluyendo tantos términos como creamos necesarios para estudiar el coste total de los artículos.
• Si estamos hablando de un pedido abierto o contrato (anual, etc.), podemos incluir en forma de preguntas cláusulas que a posteriori transformaremos en KPIs.
• Podemos optar por la modalidad "ciega", de manera que nadie pueda ver los precios hasta que el periodo de licitación haya concluido. Esto es especialmente aconsejable cuando se trata de subastas en las que compras desea constatar especialmente su neutralidad.
• Esta solicitud a posteriori se puede enlazar con el contrato, de manera que dejamos una clara trazabilidad del trabajo de compras.
3. Hay otros objetivos (reducción de personal, etc) que yo personalmente no he visto, aunque insisten también en ellos los profesionales de las plataformas.

Me han preguntado por mi experiencia también. Además de lo ya expuesto, me gustaría añadir que la dirección tiene que recapacitar sobre algunos aspectos antes de plantearse si quiere apostar por un sistema de eSourcing, tales como:

• Qué objetivos perseguimos con el eSourcing. Conviene resaltar que la plataforma no es un fin per se, sino un medio para lograr unos objetivos. ¿Aumentar los ahorros?, ¿reducir el parque de proveedores?, ¿dar una mayor claridad a la gestión de compras?
• Cuántos usuarios y variedad geográfica de los mismos. Si vamos a tener usuarios repartidos por todo el Mundo, conviene que la plataforma también sea capaz de ayudar a la puesta en marcha a nivel global.
• La plataforma debe haber comprobado que cumple las normativas locales de todos los países donde vayamos a operar con ella.
• Tenemos que organizar la empresa de acuerdo a esta herramienta y la herramienta de acuerdo a la empresa. ¿Qué idioma es el oficial de la empresa?, ¿cómo vamos a formar a nuestro personal?, ¿crearemos la figura del key user para cada país?, ¿cómo formaremos a nuestros proveedores y usuarios?.
• Qué recursos puede la empresa invertir. Por recursos me refiero tanto económicos como personal. Estas plataformas son una gran solución, si bien precisan de medios humanos que la alimenten.

Si alguien quiere saber más de mi experiencia personal (llevo diez años trabajando con este tipo de plataformas, he sido key user y formado tanto a usuarios internos como externos), siempre puede contactar conmigo.

 
 

La pregunta del millón para compradores

En casi todas las entrevistas que he tenido como comprador, me he tenido que enfrentar a la misma pregunta por parte del responsable de recursos humanos:

Imagínese que tiene una relación de confianza con un proveedor durante muchos años, tiene un servicio óptimo y una relación calidad precio satisfactoria. De repente, recibe una oferta por parte de otro proveedor que es claramente más económica. ¿Qué haría Vd.?

Examinemos un poco la cuestión:

1. La relación que tengo que el proveedor A, me imagino que es lo que los compradores llamamos un partner. Esa pregunta en muchos casos no queda clara.
2. No se menciona si tenemos un contrato con nuestro proveedor A y, en caso de haberlo, si es de exclusividad.
3. El precio que me ha enviado el proveedor B, ¿el material ha sido contrastado y es 100% equivalente?
4. ¿Qué volumen supone dicho material con respecto al contrato que tenemos con el proveedor A?
5. ¿Podemos convinar dicha oferta con lo que tenemos con el proveedor e incluso "recompensar" al proveedor A con otros materiales?
6. ¿Podemos negociar con el proveedor A para que nos estudie los volúmenes totales de manera que pueda mejorar el ahorro total compensando lo que dejamos de ahorrar con este material?

En todas estas preguntas el lector puede ver posibles soluciones al entuerto que, por otra parte, no lo es tanto para un comprador profesional.