Diferencias entre Comprador y Cirujano

¿Qué diferencia hay entre un cirujano y un comprador? pregunté en una clase. Al principio los alumnos se quedaron asombrados ya que la comparación es cuando menos extraña. Tras muchas divagaciones, llegamos a una conclusión: un comprador puede ser cualquiera, mientras que un cirujano necesita tener unas actitudes, unos estudios. Es decir, la diferencia es la autoridad.

Esto puede ir en contra de todo lo que los compradores pensamos, si bien en las empresas nos encontramos a menudo:

• Escasa formación en compras (en muchos casos las compras las realiza un administrativo, comercial o cualquier persona que hace otras muchas funciones).
• Valor de la función relativamente bajo (aunque se reconoce que el control de costes es importante).
• No hay estrategia.
• No hay negociaciones reales, sino comparativas de precios.

Con todo esto, la única conclusión lógica es que el pensamiento general es que cualquiera puede hacer las compras. Por último, cuando ofrezco mis servicios de Comprador Asesor en algunos casos me encuentro con comentarios tales como tantos años llevando la empresa, nadie me va a enseñar cómo comprar. ¿Qué hay de ver las cosas desde otro ángulo, de aprender cada día?

Ahora bien, ¿qué puede aportar una gestión de compras profesional?

1. Gestión estratégica de compras: una gestión profesional pasa por ver qué situación tenemos en cada categoría y diseñar una estrategia de acuerdo al Análisis de Kraljic.
2. Ahorros sostenibles, no oportunistas: cuando ahorramos por una oferta estamos al nivel del mercado, es decir, al nivel que están comprando nuestros competidores. Cuando forzamos la oferta, en ocasiones nos cobran el sobre coste en otras cosas...los ahorros necesitan ser sostenibles tanto en tiempo como económicamente.
3. Mayor visibilidad del coste, no del precio: todos sabemos lo que cuestan las cosas (paquete 500 80 Gr de papel blanco a 2.12€/Ud es el precio), pero no tanto el coste total (transporte, forma de pago, calidad, etc.)
4. Mejora continua: no sólo hablamos de calidad, sino también de seguridad, de riesgo, etc. Como suelo comentar con mis clientes, ahorramos el primer año, si bien las negociaciones son circulares, es decir, antes o después tendremos que sentarnos a volver a negociar, tendremos que evaluar si el servicio es el que esperábamos...siempre hay un proceso de mejora continua y la función de compras debe estar presente.

De la misma manera que no me pondría en manos de ningún compañero de compras - salvo alguna excepción que desconozco - para una operación, tampoco creo que debamos dejar las compras en - respetuosamente - Manolito que anda sobrado de tiempo.

Compras presas

Una de las últimas consultas que he recibido se refiere a las compras presas, es decir, a cuando sólo podemos trabajar con un proveedor y éste lo sabe. La situación se complica, ya que éste se siente con fuerta tal que puede cambiar las condiciones a su antojo. Por otro lado, nuestros usuarios se empiezan a preguntar si de verdad necesitan un departamento de compras que no pueda gestionar la situación.

 

La última vez que tuve que asesor al respecto, hicimos el siguiente estudio:

 

a) Tanto si se trata de un producto para fabricación como para venderlo a nuestros clientes, ¿hemos estudiado adecuadamente el coste total? Muchas veces nos centramos en el precio de compra y no vemos los otros aspectos de coste que podemos optimizar por nuestra cuenta o bien que el proveedor puede estar más abierto a reducir.

 

b) ¿Qué representa nuestro gasto para el proveedor? Nos podemos sorprender lo interesantes que somos para el proveedor ya sea por nuestro gasto, por nuestra seriedad en el pago, nuestra variedad geográfica y otros aspectos que la dirección en ventas estudia. Parecer más atractivos como clientes nos ayuda en la negociación, incluso si nuestro gasto no es significativo para ellos.

 

c) ¿Cómo evoluciona el mercado y cómo evoluciona el proveedor? En ocasiones he visto que el mercado y el proveedor se mueven en paralelo (cambios de condiciones, nuevos productos...) y en ocasiones el mercado ha señalado alternativas que no teníamos en cuenta. Ahí la posición del proveedor se debilita, con lo que conviene siempre estudiar el mercado de manera independiente.

 

Cuando nos hacemos estas preguntas, es difícil no encontrar oportunidades de ahorro, ya sea en la negociación con el proveedor o en la negociación con los usuarios internos. Las últimas ocasiones donde he tenido que asesorar en compras presas, el ahorro venía de pequeños cambios internos que reducían el gasto considerablemente.

Insourcing vs Outsourcing

En los últimos años vimos cómo muchas empresas optaban por externalizar procesos persiguiendo una serie de fines bien definidos:

 

1. Reducir costes, ya que acudían a empresas expertas que optimizaban sus costes.
2. Aumentar la flexibilidad de la empresa (sólo pagaban por trabajo realizado, deshaciéndose de los costes fijos de personal).
3. Mejorar la calidad de los productos.

 

Hace un par de años observé cómo esas mismas empresas empezaban a absorver dichas operaciones con trabajadores propios. Está claro que no era porque querían aumentar costes o reducir la flexibilidad, sino con un único objetivo claro: era más barato retomar esos trabajos y dárselos a personal interno con contratos laborales costosos de rescindir que seguir pagando el precio por pieza, despedir a dichos trabajadores o tenerlos contratados sin mucho que hacer.

 

Esta situación implica analizar muchas variables, por lo que no se puede dar una respuesta categórica aplicable a todos. Veamos algunos aspectos a tener en cuenta para animaros a recapacitar y ver qué opciones dais:

 

• Perspectiva de la empresa a corto plazo (1-3 años), medio plazo (4-6 años) y largo plazo (más de seis años). Dependiendo de la situación y la estrategia de la empresa, la absorción de operaciones (insourcing) puede ser una solución para evitar despidos, malestar de los tabajadores y costes. En este punto entra otro aspecto fundamental:
• Importancia de la calidad en dichas operaciones. Si el proceso de absorción puede suponer una reducción de la calidad, cómo ésta puede incidir en la viabilidad de la empresa, etc.
• Comparativa del coste total de la pieza con respecto al coste total de la pieza producida internamente. Dentro de éste último cabría incluir la amortización de la rescisión de contratos. El posible aumento del coste (gastos de no calidad incluidos) puede hacernos pensar si merece la pena absorver la tarea, ya que puede tener un claro impacto en la viabilidad de la empresa.

 

Llegado a este punto, debo aclarar un aspecto ético personal: he utilizado eufemismos (rescisión de contratos, etc.) para eliminar toda carga sentimental de este artículo. El comprador, como cualquier vecino, tiene corazón y sabe que detrás de esos números hay dramas personales. Mi primer trabajo fue como intérprete en una convención sindical de una multinacional. En ella, el representante sindical de Finlandia comentaba como buen dato que habría una reducción de puestos de trabajo de un 15%. Cuando, más tarde, le comenté cómo veía eso desde el punto de vista humano, me dijo que pensaba que había garantizado el trabajo a un 85% de sus trabajadores. Cuando hagamos estos cálculos, debemos esforzarnos en pensar que estamos intentando garantizar el trabajo de la mayoría porque, de lo contrario, la mayoría perderá el trabajo.



Plataformas de eSourcing

Hace ya algún tiempo tratamos la problemática de las subastas. El tema generó bastante controversia, ya que parecía estar hablándose de las plataformas de esourcing. Hoy, vamos a introducirnos en estas plataformas.

 

Para empezar, cabe resaltar que no es una moda, sino una evolución positiva del modo de trabajo de las compras. Las plataformas de esourcing ayudan en la gestión de compras en diferentes áreas:

 

1. Ayudan a la gestión de contratos. En prácticamente todas puedes gestionar tus contratos, guardar copias electrónicas, crear avisos para comenzar la renegociación, compartir la información de manera adecuada con los usuarios, etc. Parece una simpleza, pero ahorra muchísimo tiempo y ayuda "vender" en trabajo de compras.
2. Ayudan en la gestión de solicitud de ofertas. En este sentido las ventajas son varias:
• Podemos unificar nuestra demanda fácilmente y hacer solicitudes de oferta incluyendo tantos términos como creamos necesarios para estudiar el coste total de los artículos.
• Si estamos hablando de un pedido abierto o contrato (anual, etc.), podemos incluir en forma de preguntas cláusulas que a posteriori transformaremos en KPIs.
• Podemos optar por la modalidad "ciega", de manera que nadie pueda ver los precios hasta que el periodo de licitación haya concluido. Esto es especialmente aconsejable cuando se trata de subastas en las que compras desea constatar especialmente su neutralidad.
• Esta solicitud a posteriori se puede enlazar con el contrato, de manera que dejamos una clara trazabilidad del trabajo de compras.
3. Hay otros objetivos (reducción de personal, etc) que yo personalmente no he visto, aunque insisten también en ellos los profesionales de las plataformas.

Me han preguntado por mi experiencia también. Además de lo ya expuesto, me gustaría añadir que la dirección tiene que recapacitar sobre algunos aspectos antes de plantearse si quiere apostar por un sistema de eSourcing, tales como:

• Qué objetivos perseguimos con el eSourcing. Conviene resaltar que la plataforma no es un fin per se, sino un medio para lograr unos objetivos. ¿Aumentar los ahorros?, ¿reducir el parque de proveedores?, ¿dar una mayor claridad a la gestión de compras?
• Cuántos usuarios y variedad geográfica de los mismos. Si vamos a tener usuarios repartidos por todo el Mundo, conviene que la plataforma también sea capaz de ayudar a la puesta en marcha a nivel global.
• La plataforma debe haber comprobado que cumple las normativas locales de todos los países donde vayamos a operar con ella.
• Tenemos que organizar la empresa de acuerdo a esta herramienta y la herramienta de acuerdo a la empresa. ¿Qué idioma es el oficial de la empresa?, ¿cómo vamos a formar a nuestro personal?, ¿crearemos la figura del key user para cada país?, ¿cómo formaremos a nuestros proveedores y usuarios?.
• Qué recursos puede la empresa invertir. Por recursos me refiero tanto económicos como personal. Estas plataformas son una gran solución, si bien precisan de medios humanos que la alimenten.

Si alguien quiere saber más de mi experiencia personal (llevo diez años trabajando con este tipo de plataformas, he sido key user y formado tanto a usuarios internos como externos), siempre puede contactar conmigo.

 
 

Problemática de las subastas en Compras

En Compras, como en todos los sectores, hay modas. Hace diez años en el mundo anglosajón se puso de moda las subastas, especialmente a través de internet. Los proveedores se arremolinaban en torno a un ordenador y veían cómo la competencia enviaba los precios al subsuelo. Ellos seguían pujando a la baja mientras el comprador se reconfortaba en su mullido sillón.

 

Cuando esto llegó aquí, hace cinco o seis años, allí habían visto el problema y por eso empezaron a estudiar el coste total de los productos. Aquí vimos que, tras la subasta, tenía que haber una ulterior negociación que cambiaba el precio totalmente. Aún hay mucha gente a favor de las subastas, si bien hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

 

1. No suele haber una definición clara de los productos. Siempre hay un pequeño margen interpretativo que no se refleja en la subasta pero sí en el precio. Al final, podemos estar comparando peras con pepinos.
2. Incluir el coste total de las cosas es complicado, máxime cuando éste puede cambiar dependiendo del comportamiento del proveedor y del servicio.
3. No ayuda a construir una relación win-win con el proveedor.
4. Las negociaciones ulteriores desvirtúan la subasta. 

 

Nosotros dejamos de utilizar las subastas y nos centramos más en la gestión por categorías, en la evolución de proveedores y en el estudio del coste total de las cosas. Los PPV (Purchasing Price Variance) pueden aumentar y que esto signifique que estamos ahorrando mucho dinero a la empresa (aconsejo repasar el artículo de coste total).

¿Presupuesto abierto o cerrado?

Solventamos una duda en la que están coincidiendo muchos compañeros: ¿qué es mejor, un prespuesto cerrado o uno abierto? Siento contestar con otra pregunta, pero es así: ¿de qué estamos hablando? Veamos algunas soluciones que abarcan la mayor parte de las situaciones propuestas:

1. Un trabajo, ya sea una mudanza, una limpieza (especial o no), o cualquier tipo de trabajo donde el coste de la mano de obra sea primordial: normalmente el proveedor preferirá un presupuesto abierto (precio por hora). Esto ofrece mucha flexibilidad para él, pero también riesgos e incertidumbre para nosotros. Si retomamos nuestro artículo sobre KPIs en contrato, fácilmente podremos aceptar el presupuesto abierto con los siguientes objetivos:
• Especificar claramente la calidad del trabajo que queremos y el coste óptimo que estima el proveedor. Esto evitará problemas con los puntos siguientes.
• Número máximo de horas que podrán facturarnos. A partir de ahí, el proveedor tendrá una penalización (también conocida como malus) de X por cada hora de más.
• Un bonus por las horas de menos que haga de un óptimo establecido. Es decir, si hemos estimado que el trabajo se realizará óptimamente en 50 horas semanales y el proveedor consigue hacerlo en 40 horas (siendo el trabajo aceptado como correcto por nosotros), les podemos dar una bonificación del 30% sobre la diferencia, es decir, pagar el 30% de las 10 horas que no han realizado.
2. Un material.  Algunos estarán pensando ¿cómo se puede ofrecer un material en abierto? Si es así, tendréis que empezaros a acostumbrar a ser más imaginativos que vuestros proveedores. A mi me han ofrecido materiales en abierto negociando el coste total. Pondré un ejemplo:

Tenemos una muela diamantada que cuesta 300 € (por poner una cifra). La reperfilamos 8 veces a un coste de 30€ cada vez. La muela, cada vez que entra en nuestra línea trabaja correctametne 2000 piezas tras tener que tirar las dos primeras. El coste total es 540 € (300+(30x8)). ¿Cómo trabajamos en abierto con esto?

• El proveedor garantiza los datos anteriormente expuestos (dos piezas de pérdida y 2000 de producción).
• Si podemos alargar la pieza 100 más correctamente, el proveedor y nosotros compartimos los beneficios en 30%-70% (nosotros tenemos la mayoría porque también corremos un riesgo de no calidad).
• Si no consigue llegar al óptimo establecido, entonces tiene que pagar los costes de no calidad más una penalización.

 

Lo que se trata es de ser muy imaginativo y llegar a un punto en el que el proveedor se involucre en la calidad con nosotros para obtener un mayor beneficio.

 

A la hora de comparar ofertas, tenemos que comparar las condiciones acordadas con los proveedores y el punto óptimo definido por cada proveedor. De esta manera, sabremos qué opción es la mejor para nuestra compañía.

 

Gestión de Proyectos IV: la estrategia

Ejemplo de Presentación de Proyecto

En el artículo de ayer analizamos dos fases de acuerdo a nuestro esquema: la definición y el análisis. Hoy nos vamos a detener en la estrategia de compras. Como siempre suelo decir, esto es una introducción, ya que sólo con el concepto de estrategia podríamos pasarnos semanas escribiendo. El objetivo para el artículo de hoy es mostrar algunos aspectos a considerar y qué preguntas hay que hacerse para crear nuestra propia estrategia. Si alguien quiere que veamos un caso en particular, siempre puede remitirme la información necesaria por correo (mantendremos siempre la confidencialidad) y lo estudiaremos.

Lo primero que debemos definir es si nuestra estrategia es a corto plazo (seis meses) o a largo plazo (tres años). Por lo general, en la industria necesitamos resultados a corto plazo, aunque no olvidamos el factor a largo plazo: el próximo año financiero los objetivos serán más difíciles y conviene estar trabajando en los objetivos del próximo año a partir del mes 6 ó 9 de este año.

En nuestro mapa de gasto vemos que de todos los consumibles de telares - por seguir un caso real - hay una familia de productos que resalta: los consumibles (productos químicos y telares principalmente). Lógicamente - no hace falta hacer un paretto aquí - si nos centramos en estos consumibles podremos obtener un mayor resultado a corto plazo. Además, tanto el partner como el challenger estarán más interesados en esta porción de la tarta. Ya hemos definido el eje central de nuestra estrategia. Éste es el típico dato que nuestro proveedor conocerá, pero agradecerá que confirmemos porque inmediatamente sabrá que también lo compartimos con su competencia.

En este caso, la rotación es muy alta y los plazos de entrega relativamente cortos (dos semanas aproximadamente), luego cualquier prueba se debería realizar con bastante rapidez, obteniendo los resultados de las mismas con facilidad. Esto reduce el riesgo - podemos volver al original con facilidad - lo que nos lleva a una situación de alta flexibilidad ante el cambio. Todo esto nos lleva a pensar en una estrategia a corto plazo (seis meses - un año) y de rápida puesta en marcha (tres meses máximo).

Debemos hacernos algunas preguntas antes de terminar de conformar nuestra estrategia. Lo ideal es que tengamos varias entrevistas con los usuarios o incluso que les pidamos que respondan a un breve cuestionario (breve de verdad, no lo de las tele operadoras). Conviene no sólo compartir las respuestas, sino plantear un borrador de nuestra estrategia con nuestros compañeros, para así enriquecer nuestro punto de vista y mejorarlo. Veamos algunas preguntas:

1. ¿Qué aspectos valoran más del servicio del proveedor actual? Flexibilidad, consigna, precio, novedades técnicas, calidad...
2. ¿Qué aspectos creen que el proveedor actual debería mejorar? Falta de servicio los fines de semana, algún problemilla de calidad (gran arma en nuestra negociación), etc.
3. ¿Creen que la demanda aumentará en el próximo año, se mantendrá o se reducirá? (esto lo deberemos utilizar a nuestro favor o callar si no va a beneficiarnos en la negociación).
4. ¿Cómo evaluarían nuestros usuarios a los diferentes proveedores que proponemos? En este punto conviene hacer un varemo como el de la imagen.
5. ¿Qué relación tienen nuestros usuarios con el proveedor? Hay que tener cuidado con esta pregunta para que no se malinterprete: la relación es de muchos años y siempre positiva, está ubicado cerca de nosotros y el servicio se adapta mucho a nuestras necesidades, etc. Si los usuarios se ponen a la defensiva, debemos tomar nota y tenerlo en cuenta (excusatio non petita, accusiatio manifesta) y se defienden mucho el proveedor actual (normal por otra parte), debemos incidir más en los aspectos que más valoran de él, ya que serán un punto clave en el futuro contrato.
6. ¿Hay algún material que actualmente no estamos incluyendo pero que podríamos hacerlo para aumentar nuestro poder de negociación? (Esto es lo que los anglosajones denominan demand pooling)

No he mencionado nada con respecto al coste total porque se supone que ya lo hemos verificado con los usuarios durante la preparación del proyecto. No obstante, ésta sería nuestra última oportunidad para hacerlo antes de la negociación.

Gestión de Proyectos II: fases

Ya hemos identificado nuestros proyecto y establecido las prioridades...¿y ahora qué? Necesitamos organizarnos y, si consultamos internet, encontraremos cientos de diferentes plantillas que nos pueden ayudar. Yo siempre he preferido trabajar una vez y bien que tener que hacer las cosas mil veces dependiendo del momento.

Ejemplo de Consolidación de Categoría

En el primer gráfico vemos algo que no nos tiene que sonar a nuevo, que el gráfico superior derecho es el mismo que utilizamos para estudiar nuestra posición en el mercado y para con los proveedores. En la parte superior dejamos claro el coste. Este coste nos sirvió para priorizar este proyecto con respecto a otros. El segundo cuadro hace un breve resumen de nuestra estrategia más general, la que queremos implantar en los próximos años. El tercer cuadro hace un breve listado de las acciones más inmediatas y el cuadro final da información sobre el mercado, aquellas tendencias y aspectos externos que pueden influir en nuestro proyecto, así como en el precio final. Con este breve resumen, no sólo hemos estructurado nuestra información, sino que a la hora de presentarla a la dirección verán dónde estamos y dónde queremos ir. Sólo podríamos añadir los departamenos que tendrán que ayudarnos.

Acto seguido debemos mostrar cómo queremos gestionar el proyecto, fases, etc. El segundo gráfico nos ayuda a dar una idea de los aspectos que queremos tener en cuenta, nos facilita el seguimiento y la evolución del proyecto. Es una ayuda visual muy buena, pero también nos servirá para poder priorizar con otros departamentos. Las fases que he incluido en él son bastante standard, si bien podemos adaptarlo a nuestras necesidades. Otro aspecto a tener en cuenta de este modelo es que lo podemos utilizar tanto con clientes internos como con los proveedores, ya que no incluye información alguna que no debamos compartir con ellos.

Sé la siguiente pregunta: necesito algo más detallado, quizá de uso interno, que me permita hacer un seguimiento más exhaustivo de las acciones. Para tal caso, suelo emplear una hoja excel a modo como la imagen que vemos a la izquierda. En ella vemos qué hay que hacer, quién, etc. Además, podemos compartirla con diferentes departamentos, de manera que ellos nos ayudan a actualizarla. 

Como vemos, las tres son complementarias pero, sobre todo, las tres nos ayudan en todos los aspectos del proyecto, de manera que trabajamos una vez y rentabilizamos nuestro trabajo (¡y tiempo!) al máximo.

Mañana empezaremos a tratar en más detalles las fases del proyecto. 

Tipos de relaciones con proveedores II: partnership

Enlazamos en este artículo dos anteriores: el primero, cuando nos introducíamos en los tipos de relaciones con proveedores y el segundo cuando empezábamos a tantear ese juguetito llamado total cost. La mayor parte de las preguntas que me han llegado tratan sobre el partenariado (anglicismo de partnership que traduciríamos como compañerismo), hasta dónde debemos confiar, cómo debemos evaluar al parner y, sobre todo, qué información debemos compartir con él. El contratipo, el challenger, lo podéis consultar en otro artículo.

Vaya por delante que muchas empresas tienen políticas claras en cuanto a lo que se refiere duración máxima de contratos, información que podemos compartir, etc. El primer paso que debemos dar es informarnos ya sea en el departamento de personal o legal sobre este tema. Una vez hecho eso, podéis comparar con lo que yo a continuación detallo para adaptarlo a vuestro caso:

1. Qué es un partner y cómo elegirlo: un partner es una empresa con la que vamos a desarrollar una relación de confianza de beneficio mutuo para ambas empresas. Lo primero que debemos hacer es saber qué esperamos de él. En la imagen que podemos ver a la izquierda  observamos la definición de un partner de carretillas a nivel mundial (el ámbito en el que se va a mover es importantísimo). La evaluación que describí en el artículo sobre relaciones con proveedores puede adaptarse a nuestra descripción de un partner, evaluar los diferentes proveedores que tenemos a disposición y optar por el que mejor salga parado de la misma. El partnership, como toda relación, es un ser vivo que se desarrolla, así que podemos elegir la empresa que tenga una puntuación media pero nos dé la sensación que se va a adaptar más y tiene más potencial. El comprador, a diferencia de trabajadores de otros departamentos, debe saber que la vida no es una hoja excel.

2. Qué información debemos compartir con nuestro partner: si lo que queremos es ahorrar, deberemos mostrar nuestros costes (¡no simplemente los precios de la competencia, así que revisa el artículo de total cost!) y cómo los medimos; si es una mejora de calidad, entonces tendremos que enseñarles qué problemas tenemos y cómo los estudiamos. En definitiva, aquella información que con buena voluntad sirva para mejorar la situación actual. A esto yo le suelo llamar política de libros abiertos, puesto que el proveedor nos enseñará sus costes, los factores que influyen en los mismos y cómo podemos trabajar juntos para reducirlos si, por ejemplo, hablamos de coste.
3. Evaluación del partner: conviene reflejar la relación en un contrato marco entre el proveedor y nosotros. En dicho contrato necesitamos reflejar los KPIs (Key Performance Index), es decir, los objetivos que ambas partes nos marcamos, cómo los medimos y qué importancia tienen.

No quiero extenderme más en este punto, si bien espero haber respondido a casi todas las cuestiones que se me han planteado en la última semana y, sobre todo, haber despertado la curiosidad de todos.