Vendedor Factual

Uno de los objetivos del último curso in company que hemos terminado este mes era cambiar la forma de negociación del departamento. Éste es predominantemente factual. Veamos de forma muy sencilla cuatro enfoques en la negociación (no son los únicos y los negociadores profesionales saben enlazarlos muy bien en su discurso):

1. Factual: se basa en datos. Los reconocemos en seguida porque se fijan en el más mínimo detalle. Adoran Excel y no entienden el mundo sin él.
2. Emocional: suelen ser más sociables que los primeros. No son dramáticos ni van llorando (siempre, aunque he visto casos), pero los reconocemos con facilidad por sus dotes de interpretación. La negociación para ellos puede no ser una cuestión entre empresas, sino más bien entre personas.
3. Amenazante: el "si no..." lo tienen siempre en la punta de la lengua. Muchos de estos no se dan cuenta que tanta amenaza al final suena ridículo. Por poner un ejemplo, conozco una compradora que siempre dice eso de y si no, me busco a otro proveedor que los tengo haciendo cola. El problema es que aquella vez el proveedor dijo "hazlo" y sólo esperó unas horas para ver como quería "reconducir el tema porque me sabe mal". Patético.
4. Regateador: da igual el precio que le digas, siempre quieren bajarlo y regatear. Tampoco es sólo el precio, también las formas de pago, la entrega, el embalaje...y así sin parar. Se da mucho en España, si bien en otros países europeos no es tan normal. En mi viaje a China el año pasado pude ver auténticos maestros que regateaban hasta el café del desayuno.

¿Qué podemos hacer si nos entramos ante un vendedor factual? La tentación puede ser doble: o bien estudiar uno a uno todos los hechos (¡¡error!!) o bien ignorarlo entre bostezos (aunque parezca mentira, ¡¡error!!). Veamos algunos trucos ante esto:

• Ante los hechos, emociones: los factuales suelen parecer asociales ante los emocionales. Lo más curioso es que ante ese listado de hechos, no pueden meter los sentimientos (Microsoft aún no lo ha conseguido). Quedan desarmados cuando les dices que te sientes sorprendido ante esta subida de precio, decepcionado ante una falta de entrega, etc. Ellos están preparados para discutir los hechos que tan bien han preparado...no para hablar de sentimientos.
• Ante su preparación, sorpresa: cuando nos dicen de tener una reunión, no hay nada mejor como empezar con una sorpresa. Si sabemos que vienen a negociar un precio, empezar comentando la oferta tan competitiva que acabas de recibir de su competencia puede ser un buen golpe. Si no existe esa competencia, puedes comentar la presión que tienes para cambiar las especificaciones y poder abrir la puerta a otros proveedores que tienen una magnífica relación con los responsables (atacamos con sorpresa, amenaza y sociabilidad...torpedo en su línea de flotación).
• Ante su seguridad, la amenaza: si hemos desarrollado cierta empatía - siempre aconsejable cuando se trata de un proveedor estratégico - podemos "sentirnos amenazados". Con esos precios no creo que podamos salir al mercado y vamos a perder las ventas. O, como en la novela 1.984 de G. Orwell, la peor amenaza era esa habitación donde lo peor te podía ocurrir. ¿Qué es lo peor? Si no lo definimos, cada uno se lo imagina y siempre es peor de lo que pudiéramos decir. Es un veremos qué consecuencias tiene.

Actitud de Compras en las negociaciones

Acabamos de terminar el curso in company de Negociación. Muchas veces nos centramos en las técnicas (thank&bank, mortadela, etc.) pero obviamos lo básico: qué actitud debemos tener en una negociación. En el artículo anterior hablamos de los medios de comunicación y en este artículo nos vamos a centrar en qué actitud debemos tener. Como comentábamos esta mañana con un cliente, si nos ven derrotados, dubitativos o simplemente conformistas (yo cobro a final de mes igual), no podemos triunfar. Empecemos:

1. Comunicación: debemos ser unos oyentes activos, preguntar, interesarnos sinceramente en los problemas, las situaciones, etc. Si tomamos nota, no sólo le damos el mensaje a la otra parte de que nos interesa lo que dice, sino que además tenemos más control sobre lo que se está acordando  y tenemos más credibilidad. Podemos parafrasear a nuestro interlocutor para asegurarnos que le hemos entendido y resaltar aquello que más nos interese, reconocer su postura e intentar que ellos reconozcan la nuestra. No se trata de llenar nuestro ego con nuestra aportación, sino de entender qué quieren y qué es aquello que podemos utilizar a nuestro favor. El que escucha, curiosamente, suele dominar más la conversación y la negociación.
2. Empatía: resulta curioso cómo la inteligencia emocional está influyendo en nuestro trabajo. En este caso se trata de ver la situación de la misma forma que la percibe la otra parte, generar diálogo y evitar conflictos. La empatía hará que la otra parte se muestre más abierta a negociar y ceder en aquello que nos importa a nosotros.
3. Asertividad: como profesionales de las compras no sólo tenemos que ser buenos comunicando y desarrollar buenas relaciones, especialmente, con los proveedores estratégicos. Además, debemos defender los intereses y alcanzar nuestros objetivos.
4. Lenguaje corporal: un buen negociador no sólo escucha, sino que además puede interpretar el lenguaje corporal y utilizar el suyo coherentemente. Mirar a los ojos, sonreír, evitar sentarse frente a la otra persona, rezumar confianza y transparencia...o lo contrario, dependiendo de cómo queremos enfocar la negociación.

Más adelante trataremos de estudiar un poco cómo negociar, si bien es importante que empecemos por el principio y repasemos qué actitud queremos tener, cómo queremos trabajar y utilizar estos conceptos a nuestro favor.

Negociador emocional

Seguimos hablando sobre defectos que nos encontramos en los diferentes clientes a los que asesoramos. En cuanto a lo que se refiere a la negociación, he encontrado casi por igual dos posturas:

Es un **** proveedor. Que se ****.  (a esto le llamo no negociar)
 

o

¿¿Cuánto??, ¿¿quieres quitarme el pan de mis hijos?? (a esto le llamo negociador emocional)

 

Ambos extremos son erróneos. El segundo es más peligroso, ya que puede funcionar y crea adicción al comprador (porque funciona hasta cierto punto). Es por eso por lo que hoy nos centraremos en el segundo, el que ante cualquier precio o comentario el comprador apela a los sentimientos. No tiene por qué ser tan exagerado como el ejemplo que he puesto anteriormente, pero seguro que hemos oído o hecho comentarios del tipo "si me haces esto me tiran a la calle", "después de tanto tiempo y todo lo que he hecho por ti...", etc. El problema de este arma es que puede funcionar una vez, pero cuando el proveedor - o el jefe, o el compañero, o... - ve que siempre utilizamos este arma o tenemos cierta tendencia a usarla, pasamos del negociador emotivo al emocional...y se prepara para ello. Entonces, nos encontramos que estamos acostumbrados a este tipo de negociación, la otra parte "contrataca" y nos deja desarbolados, indefensos y perdidos...¿¿qué ha pasado??

 

Una regla básica de la negociación es saber adaptarte a cada situación sin perder tu estilo. En los últimos 15 años de trabajo como compras, sólo en una ocasión tuve que ser emotivo - ¡que no emocional! - con un proveedor y resultó en un descuento del precio de un 8% (con un volumen anual de 1.2M€). ¿Cómo fue? He aquí un pequeño resumen:

No apelé a todo lo que yo o él había hecho por nosotros, sino al hecho de que ambas empresas tenían un extraordinario historial de colaboración durante más de 20 años y durante los últimos 10 no se les había pedido ninguna bajada de precios (emotivo, no emocional)...ahora necesitábamos hacer un esfuerzo los dos para mantener esa relación. Ellos bajarían los precios un 8%, consignarían el 100% del material en aquellas fábricas donde el consumo superaba los 50K€/año y se comprometían a estudiar los materiales y usos en las cinco fábricas de mayor consumo para adecuar los materiales y optimizar el coste. Al final, mi proveedor me llamó "strong man", lo que me hacía sentir que creía que él había perdido en la negociación, así que le demostré cómo sus números iban a aumentar y que ellos habían salido ganando en la negociación...

 

 Creo que este ejemplo ilustra la diferencia entre ser emotivo (el ejemplo) y ser emocional (el dibujo que he añadido o bien los comentarios anteriores). Debemos dejar de ser emocionales para ser emotivos cuando sea necesario. No hay que abusar de esta herramienta y sí acostumbrarnos a utilizar otras muchas que iremos viendo poco a poco.

 

 

Negociación en Compras

Hace poco tuve la oportunidad de asesorar a un equipo de compras en una negociación algo complicada. Sin entrar en más detalles que, por otro lado, son confidenciales, todos extrajimos una serie de conclusiones que me gustaría compartir con todos vosotros:

 

1. Toda negociación viene precedida de una preparación. Dicha fase incluye una serie de estudios que tenemos que hacer:

   a. Límites de negociación de la persona con la que vamos a trabajar. Aunque sea de manera aproximada, debemos saber qué responsabilidades tiene la persona que se sienta frente a nosotros, así como sus límites. Excederlos puede suponer violento y, si son insuficientes para nosotros, con el mayor tacto deberemos pedir que alguien más se incorpore a la negociación.
    b. Aspectos conflictivos que nos separan. Antes de establecer nuestras prioridades, debemos hacer suposiciones (si es que no lo sabemos) de las suyas, qué podemos aceptar, hasta dónde podemos nosotros ceder y qué es inaceptable para nosotros.
    c. Nuestras prioridades y aquello que bajo ningún concepto podemos aceptar.

2. Algunos consejos prácticos cuando iniciamos la negociación:
    a. No debemos ceder en lo que quiere la otra parte por muy fácil que sea a no ser que recibamos algo en lo que estemos interesados a cambio.
    b. Ante la duda, debemos tomar nota de lo que sea y expresar que lo debemos consultar.
    c. Cuando la otra parte acepte algo, debemos agradecérselo (thank & bank, que dicen los ingleses).
    d. Debemos saber ser emocional sin ser emotivo. Podemos expresar frustración o sorpresa sin ser teatreros. Los sentimientos siempre son el arma más fuerte en cualquier negociación…¡por eso los niños son tan buenos negociando! Si exageramos (yo he llegado ver llorar y mostrar las fotos de los hijos diciendo que pasan hambre), perdemos credibilidad.
    e. Después de cada reunión, debemos nosotros hacer el acta. Quien hace el acta tiene la oportunidad de imponer su visión de la reunión. Si, por el contrario, se nos han adelantado, debemos enviar las modificaciones oportunas si las hubiere.

3. Finalmente, a la hora de cerrar una negociación:
    a. No hay vencedores ni vencidos. Más bien al contrario, debemos destacar aquello en lo que hemos cedido para que la otra parte se sienta satisfecha.
    b. Toda negociación es un proceso continuo y, como tal, debemos establecer un seguimiento en el tiempo.
    c. Conviene contactar con la otra parte para temas menores e informales de manera fortalezcamos la empatía para futuras negociaciones.
    d. Es siempre positivo reconocer los esfuerzos que ambas partes han hecho por llegar a un acuerdo.

Ahorros en Compras II: Market Price Savings

He aquí uno de los ahorros en los que los compradores más nos liamos, el MPS (Market Price Savings) o ahorro con respecto al precio del mercado. Este tipo de ahorro, que no es el más común, nos permite también medir nuestro rendimiento en la gestión por categoría, aunque es una visión un tanto sesgada (ahora me explico, un poco de paciencia). Pare empezar y así explicar el gráfico, decir que PPV significa Purchasing Price Variance (variación del precio de compras). Este dato es nuestra base. Imaginémonos que hay un producto cuyo coste está aumentando (PPV negativo, que significa incremento de precio) en el mercado de manera significativa (¿a que se os ocurre algo tipo el petróleo y sus derivados o cualquier otro producto que soléis trabajar?). No tiene por qué ser un producto que compramos directamente, sino un producto que influye significantivamente en el producto final que compramos. A este punto, debemos averiguar el porcentaje de coste que esta materia prima influye en el coste final del producto que compramos. Pues bien, esa es la línea negra en nuestro gráfico que ha subido. Lo que estamos midiendo es el impacto de los precios.

Si nosotros hemos negociado con nuestro proveedor y mantenemos un precio plano (línea azul en el gráfico), un pequeño descuento o incluso un aumento no equivalente al aumento del coste, entonces estamos produciendo a nuestra empresa un MPS. Dicha diferencia deberemos multiplicarla por el volumen previsto (o el del año pasado si no lo tenemos aún) y he ahí nuestro ahorro.

¿Cuándo podemos informar sobre un MPS? Los proveedores siempre nos dicen que los costes suben, que el Valencia FC pierde y que su pareja les pega. Estas tres condiciones (por separado o en conjunto) no son excusa para informar un MPS:

1º) Debe haber una evidencia fundamental de cambio en las condiciones de mercado. Dicho cambio tiene que estar correctamente documentado.

2º) Dicho cambio debe afectar a todos los compradores del mercado en una región (por región entendemos Europa, no una comunidad autónoma) o a nivel global. Dicho impacto también tiene que estar documentado.

La palabra clave es "documentado". La documentación que debemos aportar para fundamentar nuestro ahorro es desde información de la bolsa, índices de precio al consumo, etc. Si los productos que estamos examinando son muy especiales, debemos aportar información sobre los diferentes aspectos que influyen en el precio final y mostrar cómo los precios de dichos componentes han evolucionado en el mercado.

El periodo que nosotros estudiamos suele ser un año pero, ¿qué pasa si la fluctuación es muy grande a lo largo del año? Lo mejor que podemos hacer en ese momento es comparar la fluctuación que tenemos en la actualidad con la que hubo en los años anteriores para poder hacer una previsión que revisaremos mensualmente.

Ahorros en Compras I: Operational Cost Saving

Dejamos un momento de lado nuestro estudio sobre la gestión de proyectos para empezar a estudiar los diferentes tipos de ahorro. Comenzamos con el más sencillo, el Operational Cost Saving (ahorro de coste operativo). Para ello, nos vamos a servir de un ejemplo real, que es la negociación de la renovación del parque de carretillas en una planta de automoción.

Para empezar, debemos haber estudiado el coste total que tenemos. En las carretillas, por seguir el ejemplo, siempre se cree que el coste total es el alquiler más el mantenimiento. Sólo nos hemos olvidado de algunos pequeños aspectos, a saber (ordenados de menor coste a mayor):

1. Mantenimiento extra.
2. Tiempo de no disponibilidad (downtime), el cual pagamos pero no podemos trabajar con la carretilla.
3. Daños en edificios provocados por las carretillas (nuestro estudio ya nos ha enseñado que cada Euro que nos gastamos en reparar una carretilla por un golpe suponen diez Euros en reparar el mismo golpe en nuestras instalaciones).
4. La energía. Me lo he dejado para el final porque realmente es de los más importantes.
5. El operario que la maneja (el 80% del coste de movimientación de un punto A a un punto B es el operario, por lo que en determinados casos podemos estudiar las carretillas sin conductor).

Cuando estudiamos el coste total, pedimos ofertas (con el mayor número de detalles), las estudiamos y llegamos a un acuerdo (no voy a entrar en detalle de estas fases para centrarme en cómo informar de los ahorros), llegamos a la conclusión de que tenemos ahorros en los siguientes aspectos:

• El coste de renting + full service es un poco más bajo que el actual, si bien no estamos comparando máquinas equiparables, ya que las nuevas incluyen el sistema de gestión de flota y las últimas medidas de seguridad. Primer ahorro (en el gráfico del final llamamos netcash saving).
• Como hemos pedido las ofertas detalladas, podemos calcular el coste quitando todos los extra que hemos incluido y que no estaban. Éste es el segundo ahorro, el cual también deberemos mostrar a la dirección.
• Hemos reducido el downtime de uno 15% a un 5%. Tercer ahorro.
• Hemos reducido el coste energético (ver cuadro de la derecha). En este punto los financieros suelen sentirse incómodos, por lo que conviene acudir a organismos oficiales tipo DEFRA.

Como podemos ver en el cuadro final, tenemos diferentes tipos de ahorro, lo que quiere decir que no nos hemos centrado únicamente en el precio mensual, sino en el coste total. Al cabo de un año, se puede demostrar el ahorro en mantenimiento de edificios gracias al sistema de gestión de flotas, lo que mejorará aún más si cabe los resultados.

Gestión de Proyectos IV: la estrategia

Ejemplo de Presentación de Proyecto

En el artículo de ayer analizamos dos fases de acuerdo a nuestro esquema: la definición y el análisis. Hoy nos vamos a detener en la estrategia de compras. Como siempre suelo decir, esto es una introducción, ya que sólo con el concepto de estrategia podríamos pasarnos semanas escribiendo. El objetivo para el artículo de hoy es mostrar algunos aspectos a considerar y qué preguntas hay que hacerse para crear nuestra propia estrategia. Si alguien quiere que veamos un caso en particular, siempre puede remitirme la información necesaria por correo (mantendremos siempre la confidencialidad) y lo estudiaremos.

Lo primero que debemos definir es si nuestra estrategia es a corto plazo (seis meses) o a largo plazo (tres años). Por lo general, en la industria necesitamos resultados a corto plazo, aunque no olvidamos el factor a largo plazo: el próximo año financiero los objetivos serán más difíciles y conviene estar trabajando en los objetivos del próximo año a partir del mes 6 ó 9 de este año.

En nuestro mapa de gasto vemos que de todos los consumibles de telares - por seguir un caso real - hay una familia de productos que resalta: los consumibles (productos químicos y telares principalmente). Lógicamente - no hace falta hacer un paretto aquí - si nos centramos en estos consumibles podremos obtener un mayor resultado a corto plazo. Además, tanto el partner como el challenger estarán más interesados en esta porción de la tarta. Ya hemos definido el eje central de nuestra estrategia. Éste es el típico dato que nuestro proveedor conocerá, pero agradecerá que confirmemos porque inmediatamente sabrá que también lo compartimos con su competencia.

En este caso, la rotación es muy alta y los plazos de entrega relativamente cortos (dos semanas aproximadamente), luego cualquier prueba se debería realizar con bastante rapidez, obteniendo los resultados de las mismas con facilidad. Esto reduce el riesgo - podemos volver al original con facilidad - lo que nos lleva a una situación de alta flexibilidad ante el cambio. Todo esto nos lleva a pensar en una estrategia a corto plazo (seis meses - un año) y de rápida puesta en marcha (tres meses máximo).

Debemos hacernos algunas preguntas antes de terminar de conformar nuestra estrategia. Lo ideal es que tengamos varias entrevistas con los usuarios o incluso que les pidamos que respondan a un breve cuestionario (breve de verdad, no lo de las tele operadoras). Conviene no sólo compartir las respuestas, sino plantear un borrador de nuestra estrategia con nuestros compañeros, para así enriquecer nuestro punto de vista y mejorarlo. Veamos algunas preguntas:

1. ¿Qué aspectos valoran más del servicio del proveedor actual? Flexibilidad, consigna, precio, novedades técnicas, calidad...
2. ¿Qué aspectos creen que el proveedor actual debería mejorar? Falta de servicio los fines de semana, algún problemilla de calidad (gran arma en nuestra negociación), etc.
3. ¿Creen que la demanda aumentará en el próximo año, se mantendrá o se reducirá? (esto lo deberemos utilizar a nuestro favor o callar si no va a beneficiarnos en la negociación).
4. ¿Cómo evaluarían nuestros usuarios a los diferentes proveedores que proponemos? En este punto conviene hacer un varemo como el de la imagen.
5. ¿Qué relación tienen nuestros usuarios con el proveedor? Hay que tener cuidado con esta pregunta para que no se malinterprete: la relación es de muchos años y siempre positiva, está ubicado cerca de nosotros y el servicio se adapta mucho a nuestras necesidades, etc. Si los usuarios se ponen a la defensiva, debemos tomar nota y tenerlo en cuenta (excusatio non petita, accusiatio manifesta) y se defienden mucho el proveedor actual (normal por otra parte), debemos incidir más en los aspectos que más valoran de él, ya que serán un punto clave en el futuro contrato.
6. ¿Hay algún material que actualmente no estamos incluyendo pero que podríamos hacerlo para aumentar nuestro poder de negociación? (Esto es lo que los anglosajones denominan demand pooling)

No he mencionado nada con respecto al coste total porque se supone que ya lo hemos verificado con los usuarios durante la preparación del proyecto. No obstante, ésta sería nuestra última oportunidad para hacerlo antes de la negociación.

Reuniones en diferentes culturas.

Trataremos más adelante las reuiones con nuestro proveedor. Ahora quiero abrir un nuevo concepto en el que entraremos más en detalle en el futuro: las reuniones tanto con proveedores como clientes internos a nivel internacional. Cuando queremos poner en marcha un proyecto o bien negociar con un proveedor de otra cultura, debemos ser conscientes de algunas diferencias culturales, ¡y utilizarlas a nuestro favor!. Advierto que la forma de plantear la negociación depende entre otras cosas de lo abajo descrito, si bien esto es un breve apunte:

- Los ingleses en muchas ocasiones acuden a las reuniones a informarse y debatir sobre los diferentes aspectos planteados en la misma. La etiqueta es impecable y suelen elegir bastante bien el dónde y el cuándo, si bien siempre he acabado con una sensación de que podíamos habernos evitado la mitad de la reunión y conseguir entrar en más detalle sobre aspectos críticos.

- Los alemanes son muy distintos: suelen llegar con una gran preparación sobre los aspectos a tratar. Siguen un guión claro en la reunión. No quiero entrar en detalles culturales, pero aconsejaría que si tenemos una reunión para poner en marcha un proyecto en Alemania, tengamos los datos muy bien contrastados, hayamos tenido reuniones previas con los usuarios internos para acordar una estrategia (los alemanes no suelen ser muy abiertos a las decisiones impuestas de fuera, pero si se les involucra en la toma de decisiones son muy colaboradores) y sobre todo que tengamos en cuenta que, jerarquías incluídas, toda decisión suele acordarse. ¡Ojo: incluir siempre un alemán tanto del proveedor como del usuario interno en la reunión! (los alemanes adoran tener un compatriota en la mesa)

- Los italianos suelen ser muy diferentes a todo lo anterior: suelen tener los datos bien preparados (no de manera tan exhaustiva como los alemanes) si bien debemos tener en cuenta que la reunión no empieza cuando nos sentamos a la mesa, sino que estamos tomando posiciones con el café de antes y con el de después (el café es una forma de socializarse también). La reunión empieza cuando nos vemos, aunque sea en la entrada. Por esto no quiero decir que tenemos que empezar a hablar de los temas, sino que la construcción de la relación, la postura que tomemos, etc. debe ser coherente con nuestros objetivos en todo momento. En la empresa donde trabajo actualmente la fábrica más grande a nivel mundial está en Italia. Me ha costado dos años construir relaciones sólidas con usarios internos relevantes y sólo este año he conseguido poner en marcha sin dificultad serie proyectos...las relaciones, en Italia, son más importantes que las razones y datos objetivos.

- Los chinos son muy diferentes pero al mismo tiempo muy similares a los españoles. Suelen tenerlo todo preparado y les gusta entrar en detalle de todo, incluido lo que no tiene nada que ver con el asunto que nos ocupa. Siempre hay un tiempo primero de introducción, donde observan qué postura vas a tomar, qué objetivos son los tuyos (si los comparten, no van a llegar a un acuerdo inmediato porque querrán utilizarlos para otros en los que no coincidan contigo como moneda de cambio, aunque los primeros sean comunes). Son por lo general muy listos y tenemos que tener cuidado porque, incluso cuando bromean, es parte de la negociación. ¡Ojo con su uso magistral del tiempo!

- Los japonenes, aunque a nosotros nos resulten tan similares a los chinos, no tienen  nada que ver. Su ceremoniosidad es infinitamente superior y más refinada a lo que hayamos conocido. Detalles como la postura a la hora de saludar, sentarse, presentarse o incluso los silencios son parte de su arte (¡y deseperación nuestra!). Una negociación con japoneses es por acuerdo incluso cuando es con gente que está bajo nuestra responsabilidad y lenta, muy lenta. Tengamos en cuenta que la primera vez que un japonés nos dice "sí" quiere decir "te he oído"; la segunda vez que dice "sí" quiere decir "te he entendido"; la tercera ver que dice sí suele significar "lo estoy pensando" y a partir de ahí su afirmación puede tener algo que ver con la nuestra.

En los últimos años he negociado y puesto en marcha proyectos (lo siento, no soporto la palabra "implementar") en multitud de países además de los arriba comentados (Brasil, EE.UU., Malasia, Rusia...), pero sólo quería señalar los cinco más usuales. Algunos, como los suecos, no tienen nada que ver con todo lo anteriormente escrito. Si el lector quiere que explique alguno en el que está especialmente interesado, no tiene más que contactar conmigo por correo electrónico.

Tipos de relación con proveedores

Una de las primeras cosas que aprendí es el tipo de relación que debes establecer con un proveedor. Para ello, debes estudiar una serie de variables, tales como:

1. En cuanto a nuestro poder de negociación / el poder del proveedor:
• Por lo que se refiere al gasto:
• Gasto que tenemos con este proveedor en comparación con su facturación.
• Gasto que tenemos dentro del mercado.
• En cuanto a nuestra capacidad para cambiar de proveedor:
• 
  
  Tiempo que necesitamos para cambiarlo.
• Riesgos y gastos que tenemos que asumir en el cambio (pruebas, paradas en producción, etc.)
2. Riesgo:
• Financiero del proveedor / dependencia de nosotros.
• Acuerdos firmados con él y flexibilidad de los mismos.

En la primera imagen de la izquierda podemos ver una serie de preguntas que nos hacemos para evaluar a los proveedores. Dichas preguntas nos las hacemos y nos dan un valor numérico. Cuando hemos evaluado todos los proveedores, podemos situarlos en un gráfico (segunda imagen).

¿Cómo debemos plantarnos la relación? Lo primero que tenemos que intentar es siempre tener una relación buena con el proveedor, si bien tenemos que entender los siguientes puntos:

• Si el proveedor cae en el cuadrante inferior izquierdo, ni somos interesantes para él ni debemos emplear mucho tiempo con él (cualquier negociación con él tendrá un impacto más bien bajo en nuestro presupuesto. Una reunión cada tres - seis meses sería suficiente, con una relación abierta y sin grandes presiones.
• Si el proveedor cae en el cuadrante superior izquierdo, sigue siendo poco importante para nosotros, pero debemos entender su dependencia. Darle de lado puede causar problemas, incluso que cese su actividad y, por lo tanto, que nosotros tengamos problemas porque cambiar no es tan fácil. Esto lleva a una cierta dependencia que debemos saber manejar.
• Si el cuadrante es el inferior derecho, el proveedor no estará tan interesado pero nosotros sí. Debemos intentar resultarles atractivos, ofrecerle un aumento de la cuota de mercado si es posible o bien cierta fidelización. Debemos entender nuestra situación de desventaja y gestionarla positivamente.
• Finalmente, el cuadrante superior derecho es el que todos estamos interesados. He aquí una oportunidad para crear contratos a largo plazo, estableciendo KPIs claros y evaluándolo constantemente. Hay que tener especial cuidado con su estado financiero, ya que puede crearnos problemas.

Como siempre, ante cualquier duda estaré encantado de recibir vuestros correos.