Manual del mal comprador

Median entre este artículo y el anterior dos meses y medio de duro trabajo. Este silencio me ha servido para hacer mucho y, sobre todo, pensar. Muchas veces nos centramos en las buenas prácticas de Compras, pero cuando uno está a pie de calle otras prácticas pueden parecer alternativas, si bien son pobres, no profesionales y, lo que es peor, perjudiciales para la empresa. 

Mi propuesta es que todos hagamos una autocrítica: si nos identificamos con un porcentaje significativo (más del 10%) de los comentarios de a continuación, quizá sea el momento de replantearnos nuestro trabajo. El comprador que vamos a ver hoy es el que mira la peseta / céntimo:

1) Veamos, eso quiere decir que, dentro de todo lo que supone un material o un servicio, nos fijamos en el precio (¡¡no en el coste!!). Este tipo de comprador, muy similar al Sr. Scrooge que creara Charles Dickens en sus cuentos de Navidad, mira el precio, lo discute con los proveedores y por la más mínima diferencia es cambiar de proveedor. 

2) No suele ser un buen pagador, ya que le gusta aguantar el dinero bajo cualquier pretexto y es desmesuradamente exigente. Siempre me pregunto lo mismo: ¿trabajaría para alguien como él mismo? 

3) Me gustaría lanzar otra pregunta sobre este tipo de comprador, el Señor Scrooge: ¿qué tipo de proveedor atraerá? 

4) Obviamente, los proveedores que atraiga - salvo la primera vez, que pueden estar engañados - son aquellos que buscan la oportunidad. Saben que mira el céntimo, por lo que en ocasiones inflan el precio y añaden un descuento que endulza la oferta. 

5) Me gustaría añadir algo sobre este tipo de comprador: suele tener una memoria muy selectiva; cuando alguien le hace algo que, siempre en su irrefutable opinión, no es justo (comentarios del tipo "me la ha clavado"), le afecta en lo personal. Este tipo de comprador se guarda esto ad eternum. 

6) No tiene una política ni una estrategia de compras, sino que suele basarse en la oportunidad a corto plazo.

Para ilustrarlo propongo un caso real de un gerente de un restaurante que:

1. La gestión de su página web la hacía la empresa que estuviese en el networking que se celebraba en su restaurante. Cuando ésta cambiaba, él también cambiaba independientemente de si era mejor o peor. En dos años fueron cuatro empresas las que se lo gestionaron teniendo resultados cada vez peores.
2. Miraba el céntimo de todo. Le demostré que se ahorraba en queso en torno a un 3% con respecto al precio de mercado, pero por un mal corte tiraba en torno a un 7% del queso, es decir, tiraba dinero porque no se cortaba correctamente el queso.
3. Los proveedores saben cómo es y, cuando éste se encuentra en una situación de desventaja (una urgencia), lógicamente se la cobran con creces.

Todo esto se aleja de lo que siempre proponemos como profesionales de las compras: debemos querer que los proveedores quieran trabajar para nosotros para poder así tener la mejor información y el mejor servicio al mejor precio del mercado.

La vida me engaña

Estábamos almorzando mi buen amigo Carlos Casañ y yo hablando de lo divino y lo humano cuando me dijo que, en tiempos de estudiante de económicas, un compañero solía decirle al ver la abultada factura del bar donde hubieren cenado que este gasto "va al asiento contable la vida me engaña".  

Tras esta frase estuvimos hablando sobre qué objetivo principal tiene la función de Compras en cualquier empresa. Tras todas las obviedades que a todos se nos ocurre, lo resumió magistralmente en un único aspecto: aumentar los beneficios de la empresa reduciendo sus gastos. Él, como responsable en su empresa, lo que necesita de Compras es precisamente que el beneficio no sólo dependa del volumen de ventas, sino sobre todo de la gestión de las compras.

Como podemos ver en el gráfico, hay muchos factores que afectan directamente en el beneficio de la empresa. Desde el mismo personal (no sólo su sueldo, sino su motivación, su profesionalidad, etc.), pasando obviamente por las ventas, la calidad (la no calidad), etc. A partir de ahí, todos los factores que vemos (energía, servicios, gastos directos e indirectos, stock, transporte...) los gestiona en cualquier empresa puntera la función de Compras.

Cuando estudiamos la situación de la mayoría de las PYMEs, resulta curioso que el mayor énfasis recaiga en ventas o en la gestión de personal pero no en compras, que muchas veces está gestionada por alguien además de otras labores (administrativas, producción, etc.). Resulta más incomprensible si cabe cuando tenemos en cuenta que, de no gestionar las compras bien, se puede dar la paradoja que cuanto más vendamos tanto más perderemos. Siendo así, es normal que muchas empresas crean que la vida les engaña y opten por dos opciones: recrudecer su relación con los proveedores (como si fueran asaltadores en nuestro camino) o bien pedir un préstamo para ganar liquidez. La vida seguirá engañándoles.

Cuando se trata de empresas no productoras resulta más curioso aún: los gastos indirectos - por lo general los más fáciles de gestionar - se reducen muchísimo (¿qué gastos indirectos tiene un despacho de ingeniería, un comerciante, etc.?) y porcentualmente todos los demás aumentan muchísimo (energía, servicios, consumibles, transporte, etc.). Los demás que, como hemos dicho, necesita una gestión más profesional, pasa a ser una tarea secundaria. Claro, cuando una empresa más grande ofrece precios más competitivos, la excusa es "ellos pueden comprar mejor por el volumen"...vamos, otro al que la vida le engaña.

Insourcing - Outsourcing en Compras (II)

Mirad, yo os envío como ovejas en medio de lobos; por tanto, sed astutos como las serpientes e inocentes como las palomas.

Resulta curioso que cuando recibí el encargo de deshacer un contrato de unificación de proveedores por parte de uno de mis grandes clientes, otro de mis grandes clientes me realiza la siguiente pregunta:

Veo en el mercado dos grandes tendencias: unas empresas se inclinan por contratar empresas multi servicio (ISS, etc.) para unificar proveedores y, por lo visto, conseguir significantes ahorros. Otras, por el contrario, hacen un movimiento totalmente contrario: pasan de tener un proveedor o externalizar procesos a internalizar servicios. ¿Qué es lo correcto?

 Como leíamos al principio en la cita sacada del Evangelio según San Mateo (10:16), debemos ser astutos para entender de las necesidades de nuestra empresa, de las prioridades y de la situación que tenemos dentro del mercado. En cambio, debemos también ser sencillos como palomas, porque sólo así podremos escuchar tanto a nuestros usuarios internos para saber qué prioridades tienen (ellos pueden hacer que nuestro proyecto sea un éxito o bien un fracaso) así como a los proveedores, ya que de ellos podremos sacar mucha más información de la que nos podemos imaginar.

A estas alturas, el lector no dudará que no hay una respuesta clara a qué movimiento es el mejor para nuestra empresa, ya que nuestra empresa varía de las demás. Veamos:

1. ¿Son servicios críticos para nuestra empresa? Los servicios críticos, aquellos que afectan a la calidad o que marcan la diferencia con nuestra competencia. Los servicios que están estrechamente ligados con nuestros valores...todo esto es probablemente lo último que debiera salir de nuestro estricto control.
2. ¿Son servicios o trabajos muy estándard? Obviamente, cuanto más común sea el trabajo, tanto más fácil será que podamos externalizarlo e incluso dejarlo en manos de una empresa multi servicios. Ahora bien, si se trata de un trabajo muy particular...deberemos estudiarlo.
3. ¿Hemos estudiado el coste total del servicios? En ocasiones la comparación no incluye muchos factores tales como la flexibilidad, la estacionalidad, etc. que debemos tener en cuenta.

Estudiando estos y otros muchos aspectos podemos garantizar que nuestro proyecto sea un éxito.

compras y Compras

Empezamos nuevo curso y mañana tengo que hacer una brevísima formación sobre qué son las compras ante un reducido grupo de empresarios. Podría hacer divagaciones sobre Kraljic y Pareto, demostrar la importancia de una gestión profesional en las compras...pero voy a hacer un concurso. Para no adelantar acontecimientos, voy a poner un ejemplo recientes entre la gestión de compras y la Gestión de Compras:

Me llama un cliente - presidente de una comunidad de vecinos a la sazón - porque tienen que cambiar todo el tendido eléctrico. El administrador, para ahorrar algo de dinero en el consumo, les propone poner detectores de presencia. Además, como no tiene que cambiar el cableado de los pulsadores actuales - quedarían inutilizados - se ahorra en dicho apartado nada menos que un 8.5%. 

Le pregunto quién es el proveedor de confianza tanto del administrador como el de la comunidad y, para no herir susceptibilidades, le digo que sólo negociaré con él. Tras la llamada, recibo un presupuesto del mismo proveedor un 38% más económico. ¿Dónde está la diferencia? Veamos:

- La edad media del vecindario supera los 60 años, con lo que había un riesgo alto de paro cardíaco cada vez que se encendiera la luz por sorpresa. 

- Los detectores de presencia rondan los 60€, mientras que los pulsadores no llegan a 3€. Teniendo en cuenta el ancho de pasillo, haría falta dos detectores de presencia (120€ por piso mínimo) mientras que sólo tres pulsadores (unos 9€).

 Sin desmerecer a nadie, ¿qué diferencia ha habido en esta gestión?:

• El administrador se ha centrado en obtener un ahorro.
• Nosotros nos hemos centrado en la necesidad real del cliente. 

Esta semana os contaré mi experiencia de mañana, sobre todo, qué sienten cuando ven que comprar no es pagar por algo.

Compras o Gestores de Lista de Precios

Comenta nuestro amigo Hernán en el artículo titulado Cualquiera puede comprar lo siguiente:

"...un gerente hace un tiempo me dijo que el quería que los compradores se convirtieran en administradores de listas de precios..."
 

Mis orígenes son de compras para producción, así que me es fácil entender este concepto: compras se centra en unos descuentos de un listado de precios más o menos amplios, de manera que los usuarios pueden pedir en base a esos listados. Tiene varias ventajas y diferentes desventajas que deberíamos tener en cuenta, como vemos en la imagen de la izquierda. Lo difícil es encontrar el equilibrio entre flexibilidad y control, entre reducción de gasto y reducción del valor añadido de las compras. En los últimos años las empresas de programas han lanzado varias soluciones que pueden ayudarnos. Sin querer hacer publicidad de ninguna, veamos algunas de esas soluciones disponsibles en casi todas las plataformas, con alguna diferencia:

1. Catálogos electrónicos externos: se trata de una página web de venta de tal o cual categoría de producto que se enlaza con nuestro sistema de gestión de compras. Cada vez que el usuario hace un pedido en dicha página web, automáticamente genera un pedido en nuestro sistema. La flexibilidad es muy grande (puede hacer los pedidos desde su móvil, tableta, etc.) y el control es muy escaso y siempre a posteriori, es decir, sólo cuando nos llega la factura podemos hablar sobre la necesidad real de dicha compra.
2. Catálogos electrónicos internos: se trata de catálogos creados dentro de nuestro propio sistema de gestión de compras. Además del aspecto visual (suelen tener una fotografía, incluir información técnica, etc. a modo de una página web tradicional), tienen la ventaja de la flexibilidad además de poder adaptar el proceso de liberación del pedido a nuestras medidas. Algunas empresas para las que he colaborado han preferido dar esa responsabilidad a los usuarios, si bien tanto los jefes como los directores recibían un detalle del gasto mensual (el control siempre es a posteriori). Otras, por el contrario, han establecido una estrategia de liberación dependiendo del tipo de pedido (por cantidad, por repetición, etc.), con lo que ya hay un control antes de que se produzca la compra.
3. Pedidos abiertos / planes de entrega: en este sistema la flexbilidad es mucho menor y el control mucho mayor. No voy a descubir qué es un pedido abierto, pero me gustaría señalar que cuando éste se autorenueva año a año sin negociación ni control sobre el gasto, no sirve de nada, si bien la responsabilidad es totalmente de compras.

En todos estos sistemas Compras siempre puede añadir un valor más allá de gestionar el listado de precios, podemos evaluar al proveedor antes y durante el contrato (incidencias en cuanto a la calidad, a la entrega...), garantizar ahorros (rappel incluido), podemos incluso unificar nuestra demanda para ser más fuertes en próximas negociaciones...todo, excepto ser simples administradores de listados de precios.

 

Peligro: Compras Pensando

La madrugada del viernes al sábado aterrizaba en el aeropuerto de Valencia procedente de Manchester. La razón de mi viaje era muy sencilla: clausurar la formación de un equipo de compradores que gestionan las compras de toda Europa.

 

En esta empresa tienen todas las herramientas en sus manos: SAP, Ariba, analistas expertos, un presupuesto tanto en viajes como en formación que parece no tener fin...¿por qué no funciona entonces? Este año no se va a conseguir los objetivos de ahorro, los usuarios de las diferentes fábricas no hacen más que quejarse..

 

La formación ha durado cinco días con sus cinco tardes y yo quería ver un poco las conclusiones. Tomé nota de algunas frases cuya importancia no es ni tan si quiera el contexto, sino la actitud:

 "No tengo por qué hablar con el usuario. No es mi trabajo hablar con los usuarios, sino de..."

"Esta formación nos han dado información sobre (categoría de materiales) pero no es nuestro trabajo saber de estos materiales, sino comprarlos."

"Nuestra función es tomar las especificaciones, hacer el proceso en Ariba y hacer el pedido. Esta formación nos ha dado una información interesante, pero deberían haberla recibido los técnicos, no nosotros".

 

 No nos engañemos: estos compradores son profesionales de éxito que se les ha marcado unos objetivos claros de utilización de ciertos medios...las prioridades, ciertamente, no están bien definidads en mi opinión. Por otro lado, otros compradores, tenían una visión un poco diferente:

 

"Visito la fábrica con cierta frecuencia. Me quito la corbata, visto de manera más informal y voy a la fábrica a hablar con los operarios. Me gusta saber qué opinan de los materiales, saber qué prioridades creen ellos que deberíamos tener y sopesarlas. Una persona que se pasa cuatro o seis horas al día trabajando con estos materiales sabe más de lo que yo pueda aprender en años de cursos."

"Me gusta hablar con los usuarios, aunque a menudo piden el oro y el moro. Separo entonces lo que es positivo y lo que, desde un punto de vista coste / beneficio, no tiene sentido. Toda información es importante, aunque no toda la tenga que seguir a pies puntillas. "

Como vemos, dos formas de ver las cosas, aunque sólo una  garantiza la optimización de costes para la empresa (lo que no gusta a todos): peligro, compras pensando.



De Gestión por Cateogrías a Gestión de Proyectos

La mayoría de las empresas de cierto tamaño han pasado de unas compras locales a unas más centralizadas. De ahí, muchas han vuelto a un paso intermedio de gestión de compras, como comentábamos en el mes de marzo. En los últimos doce meses he visto en muchas empresas grandes el siguiente movimiento: los directores de categoría establecen una estrategia con una serie de tácticas, las cuales las pondrán en marcha los equipos locales. Mientras tanto, los directores de categoría realmente se dedicarán a la gestión de proyectos. ¿Es este el siguiente paso en la gestión de compras?

 

Veremos hoy algunas de las ventajas y algunos de los peligros, pero primero vamos a ver un ejemplo de proyecto que dentro de una categoría persigue un fin más concreto. Por ejemplo:

Dentro de  una categoría como MRO, el proyecto era la subcontratación a nivel mundial de los almacenes. El primer año subcontrataríamos aquellos almacenes que tenían un valor mayor y por lo tanto representaban una mayor oportunidad tanto para el proveedor como para nosotros. a partir de ahí, se iría poco a poco subcontratando todos aquellos que tuvieran un valor significativo hasta llegar a aproximadamente  un 75% del valor total del inmovilizado en un plazo no superior a dos años.

 

Como vemos, la gestión de MRO con su estrategia - reducción del inmovilizado y standardización de códigos a nivel global - queda en un plano superior que, una vez definido, no tratamos. Los equipos locales seguirán las tácticas que hayamos definido y nosotros nos centraremos en encontrar un proveedor que pueda asumir este proyecto, lo evaluaremos y nos dedicaremos a su puesta en marcha.

 

¿Qué ventajas representa esto para Compras? La primera es que aprovechamos más los recursos. El Director de Categoría tiene un conocimiento mayor del mercado y de las necesidades. Esto lo hace tremendamente competitivo para proyectos ambiciosos que los equipos locales no podrían asumir. Por otro lado, le estamos dando a los equipos locales una mayor responsabilidad, pero al mismo tiempo son ellos los que conocen mejor la situación en la que trabajan y podrán aplicar mejor las tácticas que hayamos definido.

 

¿Qué riestos hay que tener en cuenta? Primero el personal: muchos directores de categoría aglutinan una serie de categorías por cuestiones organizativas, pero realmente no gestionan nada, sino que esto cae en los especialistas de compras. Cuando le damos un proyecto, debemos estar seguros de que son capaces de hacerlo.

 

Lo mismo ocurre con los equipos locales: al darles una serie de tácticas no se les debe dejar solos, sino que tiene que haber un seguimiento por parte del Director de Categoría para mantener la cohesión entre las regiones.

Objetivo, Estrategia y Tácticas en Compras cuando todo cambia

En el sector de la automoción, que es donde me muevo principalmente, el ritmo de cambio no es vertiginoso, sino desesperante. No tanto por la rapidez (que lo es bastante), sino por lo constante que es. Si entendemos por cambio un cambio de dirección, creo que en automoción los círculos no tienen 360º, sino infinitos.

 

¿Cómo afecta este cambio constante a nuestra estrategia?, ¿cómo distinguimos entre objetivo, estrategia y táctica? Se entiende que una estrategia es como la Estrella Polar, nos dice dónde queremos ir, qué queremos ser. Si algo he aprendido de trabajar con los japoneses, es que ellos diferencia completamente los tres conceptos. Veamos:

 

Toda estrategia tiene que estar de acuerdo con las políticas de la empresa. Si la política de nuestra empresa dice “Nuestra misión quiere ser el líder global en vidrio y sistemas de vitrificación innovadores de alto rendimiento, contribuyendo a la generación y conservación de la energía, trabajando en un ambiente seguro y de forma ética”, nuestra estrategia debe incluir conceptos como visión global, rendimiento prioritario (calidad, no cantidad), estudio de la energía (si influye en algo) y medio ambiente, seguridad, ética.

Ahora bien, dicha estrategia debe ser lo suficientemente general como para marcarnos un objetivo final. En general se confunde estrategia con táctica. La táctica es el grupo de acciones que vamos a emprender para conseguir un objetivo, mientras que la estrategia es el estrato superior, el más general, que nos indica qué perseguimos. Por poner un ejemplo, la estrategia que "heredé" del anterior responsable era:

 

"Reducción del gasto con el proveedor XXX, aumento de la competitividad entre YYY y ZZZ".

 

Esto, más que una estrategia, era un objetivo. Por lo tanto, desarrollamos en mi equipo para un determinado grupo de materiales la estrategia era "reducción del coste total de las operaciones de preparación". Para ello, preparamos una serie de tácticas, a saber:

1. Desarrollo de un método de estudio del coste total.
2. Comparativa (lo que la gente ahora llama benchmarking) de la misma operación en diferentes fábricas.
3. Desarrollo de proveedores en BCCs.

El objetivo que habíamos heredado - que no era una estrategia - lo olvidamos porque lso cambios de dirección de la empresa le afectaban. Ahora, nuestra estrategia sí era ese norte que nunca cambia y que nos lleva a nuestro objetivo. Las tácticas, como siempre, pueden cambiar siempre y cuando sea para alcanzar mejor nuestro objetivo.

 

Cuando discernimos entre objetivo, estrategia y tácticas, podemos empezar a desarrollar nuestro proyecto. Si lo mezclamos todo, lo más probable es que fracasemos o que el resultado no justifique el esfuerzo.

Centrales de Compras, Gestores y Asesores de Compras

Últimamente están muy de moda estos tres conceptos: centrales de compras, gestores de compras y asesores de compras. Todos tienen unos aspectos positivos y otras características que no lo son tanto (dependiendo de para qué hagamos uso de ellos). Primero, vamos a diferenciarlos:

Una central de compras es un equipo que se dedica puramente a comprar. Pueden ser externos a la empresa (hay centrales de compra que unifican productos, obtienen mejores precios gracias a un volumen y pueden ofrecer mejores precios y servicios a las empresas, sobre todo a las PYMEs) o internas (en el artículo de ayer veíamos cómo una empresa había creado una central de compras que se dedicaba a las compras repetitivas o de escaso valor).

 

Como positivo, diremos que las empresas que acuden a centrales de compra externas tienen acceso a unos precios y unos servicios que por su volumen quizás no podrían. Cuando se trata de una central de compras interna, suele haber una reducción de personal considerable (el último caso en el que estuve involucrado fue el año pasado y pasamos de un equipo de compras diseminado de más de 60 personas a dos equipos de 12 miembros cada uno) que se ubica en países de bajo coste (en Europa es típico que sea Polonia, si bien en otras empresas se opta por la India, Chile, etc.) 

 

Como aspecto negativo diremos que cuando se trata de materiales de producción o mantenimiento, el distanciamiento con respecto al usuario final crea muchos problemas, ya que el comprador al fin y al cabo sólo ve documentos, pero nunca "toca" la realidad. Lo vamos a dejar aquí, aunque sobre las centrales de compras y los procesos de centralización cabría escribir varios artículos.

Un gestor de compras es una persona o equipo de profesionales que gestionan proyectos o categorías de materiales. La diferencia con el anterior es que no venden ningún producto, sino que gestionan y cobrar en base al ahorro obtenido o a una serie de parámetros ajenos al volumen de compra.

 

Como responsable mundial he acudido a empresas de este estilo cuando una región o un proyecto se quedaba parado por un motivo de índole personal (la gente local no quería que se pusiera en marcha o bien era de difícil acceso). Por poner algún ejemplo, tenía que desarrollar un proyecto en Malasia, lo cual me exigía un viaje quincenal. Introduje a una empresa que nos hizo el estudio, nos dio las diferentes posibilidades y nos ayudó con la implementación. Como aspecto positivo diré que son realmente efectivos, pero cabe señalar que lo mejor es que sus ingresos dependan totalmente del ahorro obtenido demostrado para que sean más agresivos.

 

Como aspecto negativo, cabe decir que hay que tener mucho cuidado cuando se eligen, ya que hay muchas y no todas son tan profesionales como debieran. Una buena definición de los tipos  de ahorro (ahí tienen que ser exactamente como los tenemos especificados en nuestra empresa) nos ayudarán a evitar problemas. Por cierto, aspecto fundamental: previo a cualquier proyecto debe haber un acuerdo de confidencialidad entre las empresas para que nuestros costes no puedan ir a nuestra competencia.

Un asesor de compras es una persona o grupo de personas que forman, asesoran y ayudan activamente a un departamento de compras o a un no profesional de las compras tanto para logar objetivos generales (establecer procedimientos de compras, implantar la gestión por categorías, etc.) como concretos (una negociación, una reducción de costes, etc.)

 

Me gustaría diferenciar unas cosillas con respecto al gestor de compras: el gestor es un especialista en un grupo de materiales, pero no es un especialista en compras; el asesor es un especialista en compras que puede ayudar a mejorar nuestras técnicas de negociación, en una negociación o en cualquier aspecto de las compras; puede ayudarnos a reducir costes en general o en proyectos concretos.

Lo que más me gusta con respecto al gestor de compras es que hay una labor docente, es decir, el usuario puede obtener beneficios de las lecciones aprendidas después del trabajo juntos.