¿Cómo se relacionan entre los diferentes stakeholders?, ¿qué poder de influencia tienen en el proyecto? Hay una herramienta no muy conocida que desarrolló el señor Venn hace unos años. Vamos a deternos en ella hoy.
Ejemplo Diagrama de Venn |
John Venn era un matemático británico que desarrolló su docencia e investigación en la Universidad de Cambridge a caballo entre el siglo XIX y principios del XX. Entre otras bondades, estudió las relaciones lógicas mediante el uso de conjuntos.
Los Diagramas de Venn Diagrams nos ayudan a analizar e ilustrar la naturaleza de las relaciones entre los grupos de stakeholders o bien de los stakeholders en sí. El tamaño del círculo representa el poder o capacidad de influencia relativo que tiene en el grupo o el stakeholder. El espacio entre los diferentes círculos nos indican la cercanía o lejanía que tienen los stakeholders entre sí o para con el proyecto.
Los Diagramas de Venn Diagrams nos ayudan a analizar e ilustrar la naturaleza de las relaciones entre los grupos de stakeholders o bien de los stakeholders en sí. El tamaño del círculo representa el poder o capacidad de influencia relativo que tiene en el grupo o el stakeholder. El espacio entre los diferentes círculos nos indican la cercanía o lejanía que tienen los stakeholders entre sí o para con el proyecto.
Este diagrama también nos puede ayudar a elaborar cuándo tienen que participar los diferentes stakeholders en las fases. Al mismo tiempo, podemos ponerlos en relación con el objetivo del proyecto. Cuando más intersecciones encontremos con el conjunto del círculo, tanto más interés tendrán en el mismo.
Veamos con detenimiento el gráfico anterior que representa un caso real: tenemos un proyecto para reducir la obsolescencia en nuestro almacén general. El proyecto nos lo ha planteado el mismo Director Financiero, pero por lo que supone para la empresa, engloba a varios departamentos. Veamos una explicación del diagrama que hemos representado:
El Director General y el Director Financiero tienen una gran capacidad de influencia, además de compartir los intereses. Por este motivo los hemos representado como conjuntos con una intersección tanto entre sí como con el conjunto del objetivo. El Director de Producción puede tener un cierto interés con el Director Financiero, si bien este proyecto no le va a añadir gran valor dentro de sus objetivos, por lo que tiene una intersección con el Director Financiero pero no así con el del objetivo. El Director de Producción tiene una capacidad de influencia mayor que los dos anteriores (puede decir qué materiales puede llegar a necesitar o bien aducir el manido argumento de “no lo hemos necesitado nunca, pero el día que lo necesitemos pararé la fábrica”). Por lo tanto, tiene mucha influencia, pero su interés es pequeño y su relación es más cercana al Dir. Financiero que al General.
El Director de Logística y el Proveedor de MRO tienen una influencia más bien escasa y no tienen demasiada relación ni con los otros departamentos ni con el objetivo. Esto no quiere decir que no deban ser considerados: el Director de Logística puede tener un interés especial en el Almacén General (o incluso ser responsable del mismo). El proveedor de MRO puede sernos de utilidad a la hora de buscar salida a los obsoletos (venta, consigna, etc.).
El Director de Logística y el Proveedor de MRO tienen una influencia más bien escasa y no tienen demasiada relación ni con los otros departamentos ni con el objetivo. Esto no quiere decir que no deban ser considerados: el Director de Logística puede tener un interés especial en el Almacén General (o incluso ser responsable del mismo). El proveedor de MRO puede sernos de utilidad a la hora de buscar salida a los obsoletos (venta, consigna, etc.).
Por último, el Departamento Técnico: su interés es más bien escaso, ya que suele dedicarse más a lo que necesita la fábrica ahora, no tanto si lo que hay en el almacén puede ser obsoleto. Dicho lo cual, es el departamento que más nos puede asegurar si un material es obsoleto o no, por lo que pese a no tener interés, sí tiene una gran capacidad de influencia.
A partir de este análisis, deberemos plantearnos cómo podemos unificar intereses para “acercar” a nuestro proyecto a un stakeholder tan importante y con tan poco interés como es el Dept. Técnico. También, de cara a posibles soluciones de venta, quizá convenga acercar un poco al proveedor de MRO, pero mantener su poder de influencia.
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