Tipos de mapa de gasto

Entendemos por mapa de gasto (spend map) todo aquel análisis que nos explica dónde se produce el gasto o de dónde viene. Vamos a ver algunos tipos y su utilidad:

* Mapa geográfico de gasto: este tipo de mapa de gasto nos ayuda en proyectos internacionales priorizar la implementación para poder tener efectos a corto plazo. Como vemos en este ejemplo real, si queremos tener un efecto rápido en los gastos de esta categoría, deberíamos empezar por Italia, Inglaterra o Alemania, mientras que España, Francia o Rusia no son significativos. A la hora de priorizar hay que tener en cuenta otros aspectos: dificultad, coste total, etc.

* Mapa de gasto por proveedor: es realmente útil cuando queremos ver cómo hemos gestionado la demanda, qué proveedores pueden asumir más fácilmente el papel de partner o de challenger, etc. Lo ideal sería que el 80% de nuestra demanda estuviera entre uno o dos proveedores, si bien esto merecería un artículo a parte.

* Mapa de gasto por tipo de producto: más que aconsejable siempre cuando queremos gestionar nuestra demanda, ya sea para aumentar nuestro poder de negociación con los proveedores o para standardizar nuestros productos.

* Mapa de gasto del producto: es lo que habitualmente denominamos un detalle del coste. La experiencia me ha demostrado que tenemos que preguntar a varios proveedores y comparar sus respuestas para poder hacernos una idea. Este tipo de mapa nos ayuda a centrarnos en determinados aspectos del producto o servicio para ayudar al proveedor (partner) a reducir los costes.

Hay otros mapas de gasto, pero creo que con estos cuatro ya podemos tener una idea clara de nuestro gasto y podemos fundamentar nuestra estrategia en ellos.





Información a compartir en una RFP

Me ha llegado una consulta del Reino Unido que creo que interesará a todos. La resumo en las siguientes líneas: estamos - ya me incluyo yo - inmersos en un proceso de renovación de flota de las carretillas con un total de 28 vehículos. El proveedor actual propone extender el contrato de tres y renovar el resto debido a las condiciones en las que se encuentran. Dicho proveedor es nuestro partner en Inglaterra. Debido al volumen de la operación, necesitamos involucrar al menos a tres empresas. La segunda es el partner de la central. Éste no sólo es nuestro partner global, sino que también es cliente y accionista de la empresa. La tercera es el challenger. ¿Qué información debemos compartir con cada uno de ellos?, ¿cómo podemos ver el coste total y compararlo? Hoy trataremos la primera parte de la cuestión.

 

Huelga decir que el punto más delicado es el partner que es cliente y accionista nuestro. Me he visto en esta situación varias veces y no es agradable, ya que tienes que ser delicado, político, claro y tajante. La presión debe recaer en nuestros hombros como directores de compra y jamás en el comprador.

¿Qué información debemos compartir con los proveedores? En este caso, para no herir susceptivilidades, yo optaría por lo siguiente:

 

1) Ronda de visitas programadas a fábrica precedidas por un acta clara donde se expone las preguntas e información proporcionada a los visitantes. Al final de la misma, se confecciona un documento con todas las preguntas y respuestas para poner a disposición de todos los proveedores. De esta manera, damos igual información a todos.

 

El proveedor actual siempre tiene más información y experiencia, amén de contacto directo con los usuarios. Recibir el acta y ver que compartimos la información con el resto de proveedores le incomodará y al mismo tiempo le servirá de estímulo para esforzarse y no perder cuota de mercado.

 

2) Configurar una RFP (Request For Price) en un sistema totalmente neutro. Hay muchas plataformas, si bien yo aconsejo Ariba, sobre todo a los que trabajan con SAP, puesto que pertenece dicha compañía y mi experiencia es muy positiva. Esto no sólo les mostrará el carácter competitivo de la oferta sino que también les dará la misma información a todos. Las actas de las reuniones también pueden estar ahí disponibles. El sistema, además, nos permite no ver las ofertas hasta que la RFP haya terminado y no se acepte más ofertas.

 

Incido tanto en que todos los proveedores reciban la misma información para que nuestro accionista no pueda bajo ningún pretexto sentirse en inferioridad de oportunidades. Si no se lleva el negocio y protesta, siempre le podemos proponer darles el negocio a cambio de que aumentemos el precio de nuestros productos para él un 30%. Suele funcionar.

 

3) La fecha de cierre de ofertas es inamobible e innegociable. Éste es otro aspecto al que los proveedores son especialmente sensibles.