Compras, estrategia y ventas

Durante mi visita a una fábrica de automación en Japón pudimos ver todo el proceso productivo. A lo largo de todo el trayecto, nos acompañó la Responsable de Marketing para Europa. Le pregunté qué estrategia de ventas tenían para el próximo año y su respuesta fue tan rápida como desconcertante, "ninguna".  La pregunta correcta era qué estrategia tiene, a lo que me dijo algo así como ser líderes en innovación, calidad y optimización del coste total para ofrecer el mejor producto del mercado, el mejor servicio allá donde nuestros clientes operen (hablo de memoria).

Mi siguiente pregunta fue cómo Compras influía en dicha estrategia y me dieron una serie de medidas basándose en una gestión por categorías, en una búsqueda constante por la innovación más allá del ahorro en el precio sino en el coste y en un aseguramiento de la calidad...

De vuelta a España, he tenido la oportunidad de visitar varios clientes que querían que les asesorara en compras. Les hice la misma pregunta...me miraron ojipláticos.

1. ¿Estamos de acuerdo que toda empresa precisa de una estrategia?
2. ¿Sabemos todos que las Compras son fundamentales para poder desarrollar dicha estrategia?
3. ¿Somos todos conocedores de que si hablamos de calidad (de servicio, de producto, de lo que sea), coste competitivo o cualquier otro aspecto, la gestión de compras es crucial?

Si la respuesta es SÍ a las tres preguntas, ¿por qué queremos construir la casa por el tejado y no empezamos por comprar con cierta coherencia?

1. Gestión por categorías.
2. Definición y seguimiento de la calidad.
3. Estudio del coste total de lo que compramos.
4. Modernización constante.
5. ...

A partir de la semana que viene empezaré a poner ejemplos más prácticos, ejemplos que son la razón por la que en las últimas semanas no he podido dedicarme a este blog. Baste un dato: en las últimas dos semanas en diferentes sectores he presentado - y demostrado blanco sobre negro - más de 17.000€ de ahorro sólo optimizando recursos básicos.

Objetivo, Estrategia y Tácticas en Compras cuando todo cambia

En el sector de la automoción, que es donde me muevo principalmente, el ritmo de cambio no es vertiginoso, sino desesperante. No tanto por la rapidez (que lo es bastante), sino por lo constante que es. Si entendemos por cambio un cambio de dirección, creo que en automoción los círculos no tienen 360º, sino infinitos.

 

¿Cómo afecta este cambio constante a nuestra estrategia?, ¿cómo distinguimos entre objetivo, estrategia y táctica? Se entiende que una estrategia es como la Estrella Polar, nos dice dónde queremos ir, qué queremos ser. Si algo he aprendido de trabajar con los japoneses, es que ellos diferencia completamente los tres conceptos. Veamos:

 

Toda estrategia tiene que estar de acuerdo con las políticas de la empresa. Si la política de nuestra empresa dice “Nuestra misión quiere ser el líder global en vidrio y sistemas de vitrificación innovadores de alto rendimiento, contribuyendo a la generación y conservación de la energía, trabajando en un ambiente seguro y de forma ética”, nuestra estrategia debe incluir conceptos como visión global, rendimiento prioritario (calidad, no cantidad), estudio de la energía (si influye en algo) y medio ambiente, seguridad, ética.

Ahora bien, dicha estrategia debe ser lo suficientemente general como para marcarnos un objetivo final. En general se confunde estrategia con táctica. La táctica es el grupo de acciones que vamos a emprender para conseguir un objetivo, mientras que la estrategia es el estrato superior, el más general, que nos indica qué perseguimos. Por poner un ejemplo, la estrategia que "heredé" del anterior responsable era:

 

"Reducción del gasto con el proveedor XXX, aumento de la competitividad entre YYY y ZZZ".

 

Esto, más que una estrategia, era un objetivo. Por lo tanto, desarrollamos en mi equipo para un determinado grupo de materiales la estrategia era "reducción del coste total de las operaciones de preparación". Para ello, preparamos una serie de tácticas, a saber:

1. Desarrollo de un método de estudio del coste total.
2. Comparativa (lo que la gente ahora llama benchmarking) de la misma operación en diferentes fábricas.
3. Desarrollo de proveedores en BCCs.

El objetivo que habíamos heredado - que no era una estrategia - lo olvidamos porque lso cambios de dirección de la empresa le afectaban. Ahora, nuestra estrategia sí era ese norte que nunca cambia y que nos lleva a nuestro objetivo. Las tácticas, como siempre, pueden cambiar siempre y cuando sea para alcanzar mejor nuestro objetivo.

 

Cuando discernimos entre objetivo, estrategia y tácticas, podemos empezar a desarrollar nuestro proyecto. Si lo mezclamos todo, lo más probable es que fracasemos o que el resultado no justifique el esfuerzo.

Análisis de Kraljic en Compras

Toda estrategia de compras, así como la relación con el proveedor, tiene que venir precedida por un análisis Kraljic. Peter Kraljic decía que “la estrategia de una empresa hacia un proveedor está determinada por la posición que ocupa su suministro en la matriz de Kraljic. Recíprocamente, determina qué puede esperar un proveedor de su cliente”. Es decir, esta matriz nos va a ayudar a definir una estrategia y, al mismo tiempo, nos va a guiar en cuanto a las expectativas que podemos tener del proveedor. Este análisis se compone de dos cuadros como el que vemos arriba: el primero contiene impacto en la compra / impacto en el resultado mientras que el segundo riesgo en el suministro / riesgo de incumplimiento. El cuadro que vemos hace una mezcla de ambos: riesgo de cese de suministro / gasto anual.

Con este análisis podremos definir los siguientes aspectos:

1. Tipo de contrato y duración (exclusividad / contrato marco / contrato anual / contrato de auto renovación, etc.).
2. Relación y estilo de negociación (no es el objeto de este curso, pero la relación puede ser partnership, puede haber una negociación constructiva o competitiva, etc.)
3. Tipo de evaluación del proveedor.
4. Tipo de tecnología que emplearemos.

Este análisis se basa en un cuestionario que tenemos que adaptar a cada proyecto. Por poner un ejemplo, “Cuánto represente (%) nuestro gasto con respecto a la facturación total del proveedor” (mayor porcentaje significa mayor capacidad de negociación, pero también mayor riesgo por la dependencia que tienen de nosotros), “cuánto tiempo tardaríamos en cambiar de proveedor” (cuanto más tiempo necesitemos, tanto mayor es el riesgo que tenemos con ellos, etc.).

Las flechas señalan la tendencia que queremos tener con estos proveedores o los grupo de materiales / servicios. Analicemos el cuadro anterior como ejemplo:

1. Cuadro superior izquierdo: esta compra representa un valor bajo para nosotros y tiene un alto riesgo de cese. Nuestra estrategia sería asegurar el suministro e intentar desplazarlo a un área más estratégica (superior izquierdo). Un proyecto para este grupo de materiales pasaría obligatoriamente por una reducción del riesgo de cese de suministro.
2. Cuadro inferior izquierdo: bajo valor para nosotros y escaso riesgo de cese de suministro. Lo ideal sería reducir el coste de suministro haciendo pedidos abiertos, compras por catálogo electrónico, etc. Un proyecto de este grupo de materiales podría tener como objetivo reducir el coste de adquisición y de stock.
3. Cuadro inferior derecho: alto valor para nosotros y bajo riesgo. Se trata de un grupo de materiales o servicios de importancia táctica para nosotros. Deberemos buscar el coste total y optimizarlo. 
4. Cuadro superior derecho: supone un alto valor para nosotros y un alto riesgo. Si nos encontráramos en esta situación, nuestra principal prioridad sería reducir el riesgo aunque supusiera un aumento de coste..

Este cuadro nos muestra cómo nos ven los proveedores. Esto también nos ayudará en la negociación, así como en la selección del partner. De nuevo, dependiendo de la zona donde esté el proveedor nuestra estrategia será diferente:

1. Cuadro superior izquierdo:  he aquí donde encontramos proveedores para los que somos poco interesantes pero que tenemos una gran facturación. Se trata de proveedores mucho más grandes que nuestra empresa y con una gran dificultad de negociación (¿cómo negociamos la factura de la luz, por ejemplo?). Si se da el caso, nuestra estrategia podría pasar por ser más atractivos para nuestros clientes (ofrecer otros proyectos potenciales) o bien reducir el coste (en el caso de la electricidad, obviamente el proyecto sería reducir el consumo). 
2. Cuadro inferior izquierdo: no es una zona en la que nos interese perder el tiempo porque ni somos interesantes ni el coste nos interesa optimizarlo (escaso impacto en las cuentas generales). Una estrategia aquí sería la automatización de la cadena de suministro para poder dedicar nuestros recursos a otros proyectos de más valor añadido.
3. Cuadro inferior derecho: somos muy atractivos para los proveedores pero el gasto no lo es tanto para nosotros. Esta es una situación que debemos explotar a nuestro favor. Encontraremos los proveedores realmente interesados en desarrollar productos, proyectos y ayudarnos en lo que deseemos. 
4. Cuadro superior derecho:  retener dichos proveedores como partners y buscar proyectos con ellos.