Menos pareto y más Kraljic

Lo sé: yo también he escrito sobre las bondades del análisis de Pareto, pero creo que se sigue abusando del pobre Wilfredo. Veamos:

1. Es un análisis contable: yo incluso diría que es un análisis sociológico, porque el bueno del Sig. Pareto decía que el 80% de la riqueza estaba en el 20% de la población. A partir de ahí, comentaba la injusticia que esto suponía, etc.
2. Es un análisis de finales del siglo XIX. No con esto quiero decir que todos los análisis antiguos estén obsoletos, pero sí que hay que entende que desde entonces la situación puede variar o que haya otros aspectos a considerar. Si las cinco fuerzas de Potter están en desuso y su autor sigue dando conferencias, Pareto...
3. Siguiendo el hilo anterior, es un análisis que obvia muchos cambios, tales como: comportamiento del proveedor, cambio del mercado (oligopolios, monopolios, mercado global frente a mercado local...), análisis de riesgo, etc.
4. La estrategia se ha convertido en una parte esencial de las compras, mientras que antaño las compras era el departamento que se involucraba en la parte final de la negociación o bien ni eso...Pareto no sirve para crear una estrategia.

A nivel global, prácticamente todas las grandes compañías y grupos de compra han pasado del análisis de la gestión basada en la geografía a una gestión por categorías, de una gestión basada en pareto a una gestión basada en estrategia, es decir, en el análisis de Kraljic. Esto nos ofrece varias ventajas:

1. El análisis de Kraljic nos da una visión clara de nuestra empresa en el mercado.
2. El análisis de Kraljic nos ayuda a preparar una estrategia de negociación.
3. El análisis de Kraljic nos enseña los riesgos de una categoría

Extraído del Curso de Gestión de Proyectos

Con todo esto no quiero decir que no se deba utilizar el análisis de Pareto, sino que no debemos utilizarlo para crear una estrateiga o una gestión de compras, sino para analizar determinadas situaciones y hasta cierto punto. Recuerdo un jefe de compras que redujo el stock de motores porque estaban en lo más alto del 80% de gasto y paró las líneas de producción semanas en la primera rotura de stock...no había analizado el riesgo, sino sólo había hecho un Pareto.

Seamos claros: ni el análisis de Kraljic ni ninguna otra técnica nos hará es sustituir la mente humana. Kraljic representa una herramienta eficaz para trazar una estrategia. Se puede hacer variaciones de dicho análisis para saber cómo nos ven los proveedores, qué proyectos podemos priorizar, etc.

 

Como decía un empresario en un desayuno en el que estuve este martes, "podrán copiar tus técnicas, tu tecnología e incluso tu estilo, pero nunca podrán copiarte a ti".

Análisis de Kraljic - Interpretación: Bottle Neck

Finalmente llegamos a Bottleneck o cuello de botella. Si cuando estudiábamos Strategic decíamos que muchos compradores se sienten tentados e intentan cambiarlo a Leverage, pocos son los compradores que no se sienten frustrados en Bottleneck y hacen milagros para moverlo a Strategic o Non Critical. Las categorías encuadradas en este área se caracterizan porque Compras tiene una importancia muy baja: son materiales con volumen bajo, difíciles de cambiar o con poca rotación con especificaciones poco claras, etc. El mercado, como en Strategic, suele ser poco permeable e incluso en algunas ocasiones los proveedores son mucho más grandes que nosotros. ¿Cómo podemos negociar en estas condiciones?

1. Acudir a un comprador asesor: gran parte de las consultas que atiendo se engloban en este área. Por suerte, en muchos casos la importancia de compras se ha subestimado y es más un Strategic o bien se ha sobredimensionado la dificultad del mercado y es un Non Critical. Incluso cuando está bien definido, las siguientes tácticas suelen dar buenos resultados.
2. Unificar categorías en búsqueda de una mejor posición de negociación. Tal y como hacíamos con los Non Critical, en ocasiones podemos ver que nos ayudan estas categorías a aumentar el volumen y tener cierta influencia en la mesa de negociaciones. Cuando hacemos esto, no solemos conseguir un mejor precio / servicio en esta categoría, pero sí en las otras, lo que al fin y al cabo supone una mejora para la empresa.
3. Ofrecer otras condiciones que nos hagan más atractivos a los proveedores. Parece una obviedad, pero en este área somos poco atractivos para nuestros proveedores. Ofrecer otras condiciones (pronto pago, etc.) puede mejorar la relación y darnos ciertas ventajas.



Análisis de Kraljic - Interpretación: Strategic

Tras estudiar las áreas de no crítico y ventaja (non critical / leverage), llegamos a una de las áreas más importantes: Estratégica (Strategic). En este área nos encontramos con aquellas categorías cuya importancia de compras es alta (volumen significativo, gran importancia para nuestra empresa, etc.) y al mismo tiempo se encuadra en un mercado con una alta complejidad, es decir, no hay una gran variedad de proveedores (situación monopolista u oligopolios), dificultad para cambiar de producto porque requiere de un proceso largo, arriesgado y/o caro económicamente, etc. En este área también podemos encuadrar aquellas categorías donde nuestros proveedores son a su vez nuestros clientes. Veamos qué hacer:

 

1. Estrategia a medio plazo y unificación: necesitamos definir una estrategia a medio plazo (3 - 5 años) junto con los usuarios principales y nuestros proveedores. Esto nos permitirá también establecer objetivos que requieran inversiones tanto económicas como en otros recursos. Esta táctica contrasta claramente con Leverage, donde hablábamos de estrategias a corto plazo.
2. Acuerdos a largo plazo (3 - 5 años) donde podemos desarrollar proyectos juntos que supongan beneficios tangibles para nuestra empresa. Un ejemplo claro es cuando queremos poner en marcha un proyecto de IFM (Integrated Facility Management), donde la variedad de servicios, la complejidad de los mismos y toda su casuística nos aconseja un acuerdo de tres a cinco años para que el proveedor pueda desarrollar sus herramientas con nosotros y proponer mejoras. De nuevo, esta táctica contrasta claramente con Leverage y Non Critical, donde hablábamos de acuerdos anuales.
3. Parnership: en este área más que buscar la competencia entre los diferentes proveedores (lo que puede ser una quimera en situaciones de oligopolio), desarrollar un partner puede ser muy beneficioso para ambas partes: el proveedor se asegura una cuota de mercado y un desarrollo; nosotros, por otro lado, tendremos acceso a las novedades de un mercado por permeable y condiciones ventajosas. Es por lo tanto, también un contrapunto a las situaciones anteriores, donde intentábamos fomentar la competitividad entre proveedores.

Por último comentar que muchos compradores se sienten incómodos en este área, por lo que intentan cambiar de producto para volver a la zona de Leverage (en pocos ejemplos lo he visto que se haya conseguido con cierto éxito). A no ser que identifiquemos una clara oportunidad y que merezca la pena, aconsejaría seguir los tres consejos anteriores.



Análisis de Kraljic - Interpretación: Leverage o tácticos

En el artículo anterior estudiábamos lo que Peter Kraljic denominaba "no crítico". Añadíamos el comentario que en muchas ocasiones podíamos no seguir la corriente tradicional de automatizar las compras sin más, sino aunar varias categorías para mejorar nuestra posición negociadora, es decir, pasarlo a Leverage también conocido como Táctico

En los últimos años hemos visto cómo los proveedores aumentaban su catálogo incluyendo categorías que en el pasado no guardaban relación, creándose así macro-categorías, como es el caso de MRO (Maintenance Repair and Operation), lo que engloba desde racorería, transmisión, motores, etc. Nuestro consumo es mayor, nuestra posición de negociación se ve mejorada al unificar todo en una misma ronda y la complejidad del mercado sigue siendo baja.

Hoy vamos a tratar un poco más qué hacer con las categorías encuadradas en Táctico. En ellas, como hemos dicho, nuestra posición negociadora es buena porque tenemos volumen, conocimiento, capacidad de cambio relativamente rápida, riesgo escaso...¡Compras es el amo! Veamos algunos consejos y KPIs que deberíamos tener en este área:

1. Acuerdos a un año. Dichos acuerdos deberían incluir proyectos que garanticen la optimización del coste total.
2. Revisión trimestral de la evolución de los proyectos. En caso de que no sea satisfactoria, capacidad de cancelación completa del acuerdo.
3. Reducción del coste de compra (compras por catálogo, pedidos abiertos, etc.)
4. Reducción del inmovilizado si lo hubiere (consigna, JIT, etc.).

Como vemos, no hace falta una estrategia a largo plazo, ya que necesitamos flexibilidad para poder cambiar, si es necesario, de proveedor. Lo que sí es importante es garantizar ahorros sin que esto signifique una implicación constante de compras (de ahí los puntos tres y cuatro anteriores).

Cuando la complejidad del mercado se hace mayor, cuando hay situaciones de oligopolios o monopolios, cuando el cambio de proveedor es un proceso largo, costoso (precisa inversiones) e incluso que implique un riesgo significativo para nuestra compañía, entonces pasamos al área derecha...estrategia (Strategic) que veremos en el próximo artículo, ya que ésta sí merece un estudio más exhaustivo.

Análisis de Kraljic: aspectos a estudiar

En el artículo anterior describíamos la situación antes de 1.983, fecha en la que Peter Kraljic publicara su famoso Purchasing must become Supply Management. En este artículo vamos fijarnos un poco en las diferencias entre el análisis de Pareto y el de Kraljic.

1. La más fundamental ya la hemos mencionado: Pareto analiza las categorías en cuanto a su gasto (el famos 80/20), por lo que puede servirnos para priorizar, pero no para fundamentar una estrategia de empresa. Un ejemplo era la asesoría fiscal, la cual normalmente tiene un gasto muy pequeño. Esto hace que, siguiendo a Pareto, le dediquemos poco tiempo, lo que puede llevar a que tengamos una asesoría inadecuada y que paguemos más impuestos.
2. Kraljic coincide con Pareto en la división del gasto en categorías, si bien no los dimensiona sólo en cuanto al gasto (€), sino en la importancia de compras. Éste es un rasgo fundamental en Kraljic, ya que analiza cuantro aspectos:
• El coste (por ejemplo, el precio);
• El coste total (por ejemplo, gasto de inmovilizado, transporte, energía que el motor requiere para hacer un trabajo);
• El valor añadido (siguiendo el ejemplo del motor, durabilidad del motor, etc.) y
• la contribución que esta categoría tiene al beneficio (continuando con el ejemplo del motor, podríamos estudiar qué importancia tiene en nuestra línea de producción).
3. El otro aspecto que añade Kraljic es la complejidad del mercado en las categorías. En este aspecto también se analiza desde cuatro puntos de vista:
• Estructura del mercado: el material del que estamos hablando, ¿se encuentra en una situación de monopolio / oligopolio? (gasolina, etc.);
• Fluctuación del mercado: es un material cuyo precio fluctúa a diario o bien un material que podemos cerrar un precio razonable por un periodo de un año;
• Barreras que encontramos en el mercado: hay mercados que son muy poco permeables, luego nuestra capacidad de negociar es muy baja;
• Complejidad del mercado: podemos encontrar muchos proveedores, pocos, hay un alto nivel de competitividad entre ellos, etc.

Los puntos anteriormente descritos nos permitirán situar cada una de las categorías en cuatro zonas bien diferenciadas que estudiaremos en los próximos artículos.

 

Análisis de Kraljic: interpretación

En el artículo anterior veíamos la situación antes de que Peter Kraljic publicara su famoso artículo, así como algunos aspectos que diferencian este análisis de los previos, como es el caso de Pareto. Estoy preparando un curso sobre el análisis de Kraljic que incidirá en cómo hacer tu propio análisis, por lo que ahora vamos a pasar a ver cómo podemos interpretarlo.

Como podemos ver en el gráfico de la izquierda, el análisis de Kraljic divide las categorías en cuatro áreas bien delimitadas. Huelga decir que las categorías pueden caer en medio de varias, lo que hace el análisis más interesante aún.

Empecemos por aquellas categorías donde la importancia de compras es baja y la complejidad del mercado también lo es. Peter Kraljic la denominaba no críticas. De manera errónea solemos poner ahí una serie de categorías tales como material de oficina, asesorías varias (legal, fiscal, laboral) y otros materiales que no son críticos en la mayoría de industrias. Si nuestro negocio se dedica a la venta y distribución de material de oficina, obviamente no puede caer en este área el material de oficina, ya que la importancia de las compras es alto. Con esto vengo a significar que cada empresa tendrá que hacer un análisis de su situación.

 

¿Qué debemos hacer con las categorías que se encuadren en este grupo? El enfoque tradicional (desde 1.983 que se publicó el artículo, ya podemos hablar de respuestas tradicionales) es que debemos automatizar las compras de este sector y centrarnos en otros sectores.

 

Lo que yo he visto en muchos ejemplos es que en este área podemos encontrar categorías que pueden ayudarnos para mejorar nuestro poder de negociación en otras categorías. Pongamos un ejemplo real:

En una empresa de producción del sector de automoción hicieron este análisis y llegaron a la conclusión que la racorería caía en este área. Lo mismo ocurría con los motores y elementos de transmisión (correas, poleas, etc.) Prepararon un pedido abierto por un año y se olvidaron. En cambio, al año siguiente vieron que si unían todas estas "micro categorías" se pasaba de no crítico a ventajoso (plano inmediato superior), con lo que una buena negociación significaría - y supuso - unos ahorros cuantitativos.

 

En los próximos artículos veremos las otras áreas definidas por Peter Kraljic.

Análisis de Kraljic: Introducción

En los últimos meses me están preguntando sobre el análisis de Kraljic. Tanto es así, que estamos estudiando hacer un seminario sólo sobre el análisis de Kraljic y su práctica, del cual informaremos oportunamente.
En los próximos artículos vamos a analizar a Kraljic, entenderemos de dónde viene, qué influencia ha tenido,  cómo se compone y, sobre todo, cómo interpretarlo. Finalmente, veremos algunas variaciones del mismo.

Empecemos por el principio: compras antes de 1983. Las compras (en inglés de entonces, Purchasing) basaban su estrategia en un análisis de principios del siglo pasado que creó el insigne italiano Vilfredo Federico Damaso Pareto. En este análisis los departamentos de Compras intentaban centrarse en un 20% de las categorías o grupos de materiales que suponían el 80% del gasto. Los departamentos de compras se dedicaban básicamente a labores administrativas, reposición de almacén o de consumibles y en la parte final de alguna negociación para "darle una vuelta de tuerca más al proveedor". A nadie sorporenderá que en pleno siglo XXI, en muchas empresas siga compras llamándose Purchasing y teniendo el mismo papel, pero eso es algo que veremos al final de todos estos artículos.

 

Muchos compradores no ven del todo mal este enfoque, si bien obviamos el hecho de que el análisis de pareto servía para analizar costes, no para establecer una estrategia. Pongamos un ejemplo muy sencillo:

En una empresa el 15% del gasto es el personal propio. El 55% son materiales consumibles de producción y energías;  otro 15% son reparaciones. El restante - 15% - se lo reparten gastos varios entre los que vemos material de oficina (2%), gastos de representación (5%), consultoría legal y financiera (7%), etc.

 

Según el análisis de pareto, deberíamos centrarnos en los consumibles de producción y energías, optando por la solución más económica en cuanto a la consultoría legal y financiera. Desgraciadamente, en este análisis no tenemos en cuenta el riesgo para la empresa ni el coste que podría suponer a nuestra empresa una mala gestión financiera. Tampoco tenemos en cuenta el coste administrativo de compras tan poco significativas en este análisis como el material de oficina.

 

Seguiremos en el próximo artículo hablando del análisis de Kraljic.