Coste de oportunidad en compras

Decíamos ayer... que hay dos tipos de compras de acuerdo al análisis de Kraljic en las que tanto los profesionales como los que compran por obligación perdemos todo interés, a saber:

1. Compras en las que el valor de compra es escaso y la complejidad es alta (bottleneck)
2. Compras en las que tanto el valor de compra como la complejidad son escasos (no críticos).

En esos momentos, parece ser que el coste de la compra es mayor que lo que vamos a producir. Si nos detenemos a pensar un poco, el tema se complica:

• ¿Cuánto cuesta nuestro tiempo / el tiempo del comprador buscando proveedores para esos servicios o productos?
• ¿A cuánto asciende el coste de oportunidad? Es decir, el tiempo que está invirtiendo en esta búsqueda en comparación con centrarse en otras tareas de mayor valor.
• ¿Qué coste tiene empezar con un proveedor de cero? En estas categorías no podemos invertir además tiempo en evaluar al proveedor, hacer una prueba, ver qué tal funciona, completar el círculo administrativo (solicitud de presupuesto, comparativa de precios, evaluación de proveedor, pedido, recepción y evaluación del servicio, facturación...pago). ¡¡Nuestro tiempo es mucho más costoso que todo eso.

A todo lo anterior es lo que denominamos el coste de oportunidad en compras. En Comprador Asesor este coste se multiplica, ya que al gestionar las compras de multitud de clientes, ellos nos pasan muchas veces este tipo de compras, así que su optimización es especialmente crítica para nosotros. 

Nosotros hemos encontrado una herramienta on line que va más allá de una base de datos de proveedores (de esas en las que todos son buenísimos y lo hacen todo perfecto), ya que pone en contacto la experiencia entre compradores y vendedores, dejando blanco sobre negro nuestras expectativas. Más adelante veremos varias ventajas y cómo gestionar esta herramienta, pero sí es verdad que nos permite lanzar una solicitud de oferta con una información muy flexible (los campos no son los típicos que tienes que rellenar con cifras, sí /no, etc., sino que te dejan explayarte y poder decir lo que realmente estás buscando), de manera que es como lanzar la caña a sabiendas que los peces querrán pujar por el anzuelo. 

En próximos artículos iremos desentrañando las ventajas y cómo gestionar este tipo de herramientas que reducen significativamente el coste de oportunidad en compras.

Análisis de Kraljic: interpretación

En el artículo anterior veíamos la situación antes de que Peter Kraljic publicara su famoso artículo, así como algunos aspectos que diferencian este análisis de los previos, como es el caso de Pareto. Estoy preparando un curso sobre el análisis de Kraljic que incidirá en cómo hacer tu propio análisis, por lo que ahora vamos a pasar a ver cómo podemos interpretarlo.

Como podemos ver en el gráfico de la izquierda, el análisis de Kraljic divide las categorías en cuatro áreas bien delimitadas. Huelga decir que las categorías pueden caer en medio de varias, lo que hace el análisis más interesante aún.

Empecemos por aquellas categorías donde la importancia de compras es baja y la complejidad del mercado también lo es. Peter Kraljic la denominaba no críticas. De manera errónea solemos poner ahí una serie de categorías tales como material de oficina, asesorías varias (legal, fiscal, laboral) y otros materiales que no son críticos en la mayoría de industrias. Si nuestro negocio se dedica a la venta y distribución de material de oficina, obviamente no puede caer en este área el material de oficina, ya que la importancia de las compras es alto. Con esto vengo a significar que cada empresa tendrá que hacer un análisis de su situación.

 

¿Qué debemos hacer con las categorías que se encuadren en este grupo? El enfoque tradicional (desde 1.983 que se publicó el artículo, ya podemos hablar de respuestas tradicionales) es que debemos automatizar las compras de este sector y centrarnos en otros sectores.

 

Lo que yo he visto en muchos ejemplos es que en este área podemos encontrar categorías que pueden ayudarnos para mejorar nuestro poder de negociación en otras categorías. Pongamos un ejemplo real:

En una empresa de producción del sector de automoción hicieron este análisis y llegaron a la conclusión que la racorería caía en este área. Lo mismo ocurría con los motores y elementos de transmisión (correas, poleas, etc.) Prepararon un pedido abierto por un año y se olvidaron. En cambio, al año siguiente vieron que si unían todas estas "micro categorías" se pasaba de no crítico a ventajoso (plano inmediato superior), con lo que una buena negociación significaría - y supuso - unos ahorros cuantitativos.

 

En los próximos artículos veremos las otras áreas definidas por Peter Kraljic.

Análisis de Kraljic en Compras

Toda estrategia de compras, así como la relación con el proveedor, tiene que venir precedida por un análisis Kraljic. Peter Kraljic decía que “la estrategia de una empresa hacia un proveedor está determinada por la posición que ocupa su suministro en la matriz de Kraljic. Recíprocamente, determina qué puede esperar un proveedor de su cliente”. Es decir, esta matriz nos va a ayudar a definir una estrategia y, al mismo tiempo, nos va a guiar en cuanto a las expectativas que podemos tener del proveedor. Este análisis se compone de dos cuadros como el que vemos arriba: el primero contiene impacto en la compra / impacto en el resultado mientras que el segundo riesgo en el suministro / riesgo de incumplimiento. El cuadro que vemos hace una mezcla de ambos: riesgo de cese de suministro / gasto anual.

Con este análisis podremos definir los siguientes aspectos:

1. Tipo de contrato y duración (exclusividad / contrato marco / contrato anual / contrato de auto renovación, etc.).
2. Relación y estilo de negociación (no es el objeto de este curso, pero la relación puede ser partnership, puede haber una negociación constructiva o competitiva, etc.)
3. Tipo de evaluación del proveedor.
4. Tipo de tecnología que emplearemos.

Este análisis se basa en un cuestionario que tenemos que adaptar a cada proyecto. Por poner un ejemplo, “Cuánto represente (%) nuestro gasto con respecto a la facturación total del proveedor” (mayor porcentaje significa mayor capacidad de negociación, pero también mayor riesgo por la dependencia que tienen de nosotros), “cuánto tiempo tardaríamos en cambiar de proveedor” (cuanto más tiempo necesitemos, tanto mayor es el riesgo que tenemos con ellos, etc.).

Las flechas señalan la tendencia que queremos tener con estos proveedores o los grupo de materiales / servicios. Analicemos el cuadro anterior como ejemplo:

1. Cuadro superior izquierdo: esta compra representa un valor bajo para nosotros y tiene un alto riesgo de cese. Nuestra estrategia sería asegurar el suministro e intentar desplazarlo a un área más estratégica (superior izquierdo). Un proyecto para este grupo de materiales pasaría obligatoriamente por una reducción del riesgo de cese de suministro.
2. Cuadro inferior izquierdo: bajo valor para nosotros y escaso riesgo de cese de suministro. Lo ideal sería reducir el coste de suministro haciendo pedidos abiertos, compras por catálogo electrónico, etc. Un proyecto de este grupo de materiales podría tener como objetivo reducir el coste de adquisición y de stock.
3. Cuadro inferior derecho: alto valor para nosotros y bajo riesgo. Se trata de un grupo de materiales o servicios de importancia táctica para nosotros. Deberemos buscar el coste total y optimizarlo. 
4. Cuadro superior derecho: supone un alto valor para nosotros y un alto riesgo. Si nos encontráramos en esta situación, nuestra principal prioridad sería reducir el riesgo aunque supusiera un aumento de coste..

Este cuadro nos muestra cómo nos ven los proveedores. Esto también nos ayudará en la negociación, así como en la selección del partner. De nuevo, dependiendo de la zona donde esté el proveedor nuestra estrategia será diferente:

1. Cuadro superior izquierdo:  he aquí donde encontramos proveedores para los que somos poco interesantes pero que tenemos una gran facturación. Se trata de proveedores mucho más grandes que nuestra empresa y con una gran dificultad de negociación (¿cómo negociamos la factura de la luz, por ejemplo?). Si se da el caso, nuestra estrategia podría pasar por ser más atractivos para nuestros clientes (ofrecer otros proyectos potenciales) o bien reducir el coste (en el caso de la electricidad, obviamente el proyecto sería reducir el consumo). 
2. Cuadro inferior izquierdo: no es una zona en la que nos interese perder el tiempo porque ni somos interesantes ni el coste nos interesa optimizarlo (escaso impacto en las cuentas generales). Una estrategia aquí sería la automatización de la cadena de suministro para poder dedicar nuestros recursos a otros proyectos de más valor añadido.
3. Cuadro inferior derecho: somos muy atractivos para los proveedores pero el gasto no lo es tanto para nosotros. Esta es una situación que debemos explotar a nuestro favor. Encontraremos los proveedores realmente interesados en desarrollar productos, proyectos y ayudarnos en lo que deseemos. 
4. Cuadro superior derecho:  retener dichos proveedores como partners y buscar proyectos con ellos.