Coste de oportunidad en compras

Decíamos ayer... que hay dos tipos de compras de acuerdo al análisis de Kraljic en las que tanto los profesionales como los que compran por obligación perdemos todo interés, a saber:

1. Compras en las que el valor de compra es escaso y la complejidad es alta (bottleneck)
2. Compras en las que tanto el valor de compra como la complejidad son escasos (no críticos).

En esos momentos, parece ser que el coste de la compra es mayor que lo que vamos a producir. Si nos detenemos a pensar un poco, el tema se complica:

• ¿Cuánto cuesta nuestro tiempo / el tiempo del comprador buscando proveedores para esos servicios o productos?
• ¿A cuánto asciende el coste de oportunidad? Es decir, el tiempo que está invirtiendo en esta búsqueda en comparación con centrarse en otras tareas de mayor valor.
• ¿Qué coste tiene empezar con un proveedor de cero? En estas categorías no podemos invertir además tiempo en evaluar al proveedor, hacer una prueba, ver qué tal funciona, completar el círculo administrativo (solicitud de presupuesto, comparativa de precios, evaluación de proveedor, pedido, recepción y evaluación del servicio, facturación...pago). ¡¡Nuestro tiempo es mucho más costoso que todo eso.

A todo lo anterior es lo que denominamos el coste de oportunidad en compras. En Comprador Asesor este coste se multiplica, ya que al gestionar las compras de multitud de clientes, ellos nos pasan muchas veces este tipo de compras, así que su optimización es especialmente crítica para nosotros. 

Nosotros hemos encontrado una herramienta on line que va más allá de una base de datos de proveedores (de esas en las que todos son buenísimos y lo hacen todo perfecto), ya que pone en contacto la experiencia entre compradores y vendedores, dejando blanco sobre negro nuestras expectativas. Más adelante veremos varias ventajas y cómo gestionar esta herramienta, pero sí es verdad que nos permite lanzar una solicitud de oferta con una información muy flexible (los campos no son los típicos que tienes que rellenar con cifras, sí /no, etc., sino que te dejan explayarte y poder decir lo que realmente estás buscando), de manera que es como lanzar la caña a sabiendas que los peces querrán pujar por el anzuelo. 

En próximos artículos iremos desentrañando las ventajas y cómo gestionar este tipo de herramientas que reducen significativamente el coste de oportunidad en compras.

Compras Centralizadas vs Compras Locales

Uno de los temas que más me consultan es sobre la tendencia a centralizar las compras. Tradicionalmente, las compras eran locales en su mayoría. Esto, como se puede ver en la lámina de a continuación, suponía una cercanía muy grande tanto con los usuarios como con los proveedores. Conlleva muchas ventajas:

1. Fácil coordinación con los usuarios.

2. Rápido entendimiento de las necesidades.

Pero también muchas desventajas (además de las descritas en la lámina), tales como:

1. Poca estandardización de productos y servicios.

2. Escaso poder de negociación con proveedores medianos o grandes.

3. Reduplicación de stocks en las compañías.

4. Poco acceso a las últimas tendencias del mercado.

5. Poco control del gasto.

Quizás por lo arriba descrito o por lo que se puede ver en la imagen, las empresas empezaron a centralizar sus departamentos de compras. No me voy a detener en lo positivo (mayor poder de negocación, mayor standardización, mejor conocimiento del mercado global...) sino en algunos aspectos que quizás den en qué pensar a nuestros compañeros:

1. Lenta reacción ante urgencias.

2. Difícil comunicación sobre las necesidades en las plantas.

3. Partes de las compras quedan en campo de nadie, ya que son o demasiado locales o demasiado poco importantes económicamente para gestionarlas centralmente.

4. Falta de sensibilidad ante las prioridades locales.

Evolución de la gestión de Compras

Es muy probable que por lo anteriormente expuesto, las grandes compañías están volviendo a las compras locales, pero sólo en determinadas categorías. Realmente, se está buscando el equilibro donde se pueda seguir teniendo una estrategia global, donde podamos encontrar un poder de negociación razonable con el proveedor, pero que sigamos teniendo una coordinación lo más óptima posible con las plantas.

Ante la pregunta de "¿qué es mejor?", suelo contestar como casi siempre: "depende". Si la gestión es por categorías, debemos hacernos algunas preguntas para colocar nuestra gestión en LOCAL, CENTRAL o COMPARTIDA:

a) ¿Tenemos un gasto significativo para nuestros proveedores de manera que tenga sentido una consolidación de la categoría? Si el gasto global es muy alto, la gestión global tendría sentido.

b) ¿Es nuestra demanda muy local y fluctuando constantemente? Si fluctúa mucho y depende muchísimo de cuestiones locales, quizás el compartido o el local serían las mejores opciones.

c) ¿Existe proveedores centrales que nos ofrezcan ventajas en el cómputo global con respecto a los proveedores locales? Dependiendo de las ventajas, quizás el compartido o el central sería lo más sensato.

Como siempre, estoy abierto a las preguntas en caso particulares, aunque últimamente pido un poco de tiempo para responder a todos como se merece.