Coordinación de prioridades en compras

Hoy vemos diferentes herramientas para la coordinación de prioridades de los stakeholders en un proyecto de compras: la matriz de marco lógico (conocida por sus siglas en inglés Log Frame Matrix), el esquema de pez

1. Matriz de marco lógico nos sirve para enumerar las diferentes prioridades cuando éstas tienen la misma importancia para la empresa. Como vemos en el ejemplo de la derecha, hemos señalado los diferentes departamentos con sus prioridades. No establecemos una jerarquía entre dichas prioridades, puesto con son equivalentes para nosotros y simplemente buscaremos aquellas que se complementan (no inmovilizado y alta disponibilidad en el almacén coinciden con una consigna, por ejemplo) y desarrollaremos una estrategia que cumpla las espectativas de nuestros stakeholders. El problema de este análisis, como hemos dicho, es que no hay prioridades para la empresa y esto, sinceramente, ocurre poco.

 

2. El esquema de pez nos permite establecer una pequeña jerarquía dentro de las prioridades de nuestros stakeholders. Como vemos en este esquema, las prioridades más importantes para la empresa están en la parte superior e inferior y más hacia la derecha. Los objetivos que están más cerca de la dorsal del pez son los que tienen menos importancia dentro de un mismo sector (pocas paradas es más importante que plazos de entrega de acuerdo a cliente, por ejemplo). De una manera visual podemos ver qué prioridades son críticas a la hora de confeccionar nuestra estrategia (calidad de acuerdo al cliente, precios, plazos, margen de beneficio, disponibilidad de stock – que no bajo inmovilizado – alta productividad, etc.). Este esquema nos sirve de check-list para comprobar si estamos teniendo en cuenta todos los aspectos.

 

3. En otro artículo vimos los esquemas de Peter Kraljic. Desde su esquema original, se ha realizado una gran variedad de esquemas. El que vamos a ver a continuación nos permite comparar la dificultad de alcanzar un objetivo con la relevancia del mismo para el stakeholder. Vayamos por sectores:

• Superior izquierdo: se trata de un área donde la dificultad es grande y la relevancia no lo es tanto. Lo que tengamos en esta área deberá ser considerado pero no es crítico para la empresa. Pocos son los objetivos que se incluyen en esta área y dentro de nuestra estrategia son los que menos atenderemos por su poco valor añadido para nuestro proyecto. Si queremos involucrar a algún stakeholder que tenga un objetivo en esta área, sí lo consideraremos para mejorar su motivación.
• Inferior izquierdo: son objetivos de escasa dificultad y relevancia. De nuevo, nuestra estrategia no se centraré en ellos y sólo los tendremos en cuenta para mejorar la motivación de un determinado stakeholder. Al ser de baja dificultad, sí podemos incluirlos como “valor añadido”.
• Inferior derecho: son objetivos de gran relevancia para la empresa y baja dificultad para nosotros. La estrategia deberá tenerlos en cuenta como una parte fundamental para nosotros, si bien los stakeholders entenderán que la facilidad de los mismos aporta poco valor añadido a la estrategia.
• Superior derecho: objetivos de alta relevancia y dificultad. A la hora de elegir la estrategia, ésta deberá conseguir que dichos objetivos pasen a la parte inferior para que sea más fácil. Cuando presentemos nuestra estrategia, deberemos resaltarlos, ya que todos entienden que nuestra estrategia basa su valor añadido en ellos.

Este esquema nos permite evaluar nuestra estrategia y ver qué importancia va a tener nuestro proyecto para la empresa: cuando más hayamos mejorado los aspectos en el cuadro superior derecho, tanto más importante será.