Compras y soluciones de problemas

Análisis de Complejidad

No todos los gastos se producen en la compra; algunos tienen su origen en la organización.  El problema que me planteó un cliente resultaba tan complejo como interesante: se trata de una clínica en la que un doctor en concreto está totalmente saturado. Su buen hacer y fama ha hecho que tenga tal cantidad de pacientes que la única solución parece ser organizar grandes colas - inaceptable a todas luces - o bien clonarlo.

A medida que estudiábamos la situación, más componentes se añadían a la ecuación, haciendo del problema algo realmente curioso. En este caso nuestra experiencia como compradores nos es especialmente útil:

1. Compras suele plantearse la necesidad que nos plantean. Quizá por ese "defecto profesional" solemos cuestionar todo desde su origen. Cuando todo apuntaba a un problema originado en la cita previa (como en el gráfico anterior), un comprador empieza por exponer las variables en vez de las consecuencias. 
2. Compras además trabaja con personas por defecto (las máquinas vienen o bien accionadas o gestionadas por personas que son las que exponen las necesidades) por lo que sabemos que tocar cualquiera de estas variables que vemos aquí  - al tratarse de personas - supone tensar un hilo de la tela de araña que puede crear un problema aún peor. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado con una situación así? En tal caso, siempre es bueno dar un paso atrás e intentar verlo desde otra perspectiva. 

Árbol de Soluciones

Intenté pensar en la situación como un árbol donde los diferentes orígenes de los problemas son la raíz. Por el momento el esquema de la derecha se hace más fácil de analizar. Encontramos unas causas a priori además fáciles de solucionar. Dejamos de pensar en las consecuencias - las hojas de nuestro árbol - para atacar los problemas de raíz. De ahí pasamos al tronco para ser más efectivos y cuando llegamos a las hojas tenemos un 90% del trabajo hecho por la tendencia que hemos creado.

Además, nos damos cuenta de un aspecto nuevo: necesitamos cuantificar la situación.  En este caso, medimos la saturación de telefonistas , de doctores (lo que viene a ser € al final), la motivación del personal (lo que significa productividad) y diferenciamos entre citas de Alto Valor de las citas rutinarias y que son de escaso valor para la clínica (lo que es también productividad). Con esto no queremos decir que las de escaso valor no se atiendan, sino que el tiempo de un cirujano es mejor emplearlo allá donde éste sea imprescindible y en el resto de los casos los otros doctores pueden atender perfectamente al paciente (lo que se denomina alinear recursos).