Rompiendo con lo tradicional

A estas alturas ya no nos duelen prendas a la hora de romper algunos prototipos. Hace poco un responsable de recursos humanos comentaba la facilidad de gestionar las compras (sí, no habéis leído mal). Decía que había leído no sé dónde que todos los gastos se concentran en un 20% de referencias o algo así. Lo único que había que hacer era concentrarse en ese 20% y "darle duro", amén de maltratar algunos proveedores. Me aconsejaba que hiciera lo mismo con el frigorífico, donde el 80% (corrijo así su error, porque no son todos los gastos) de mis gastos estaban en un 20% de productos y que debía ahorrar en ellas. 

Frigorífico Convencional

Vemos a la izquierda una foto de un frigorífico convencional (mi mujer me ha prohibido que diga que es el nuestro). En él vemos de todo: huevos, algo de alcohol, verdura, carne, pescado, etc. Tras un minucioso estudio y siguiendo los sabios consejos de nuestro director de recursos humanos, vemos que el 80% del coste de este almacén casero se encuentra en los siguientes productos: maquillaje femenino, medicinas y lácteos. Así pues, siguiendo el estudio de Pareto (aprovecho para ilustrar a este responsable desde mi humildad), creo que debería reducir en maquillaje y medicinas. 

Primero me reúno al proveedor de maquillaje, le canto las cuarenta y busco alternativas. Me las ofrece con una reducción de coste de compra considerable. Me dirijo así al usuario principal (y único) de dichos productos para compartir con ella mis hallazgos, con los que espero reducir nuestro inmovilizado. Su respuesta...digamos que no es muy positiva y me recuerda el riesgo que puede suponer para la buena comunicación de nuestra empresa que se sienta bien. Así pues, vamos al segundo paso: las medicinas tienen que bajar. La compra es económica, ya que todos los medicamentos son genéricos, así que vamos a estudiar su consumo y reducir el stock. Vuelvo al usuario jefe - que coincide que es el del maquillaje - y le comento mi nueva intentona con el fin de mejorar nuestra liquidez. Se señala la sien con el dedo índice y se pregunta si no debería ingresarme a mi en un centro psiquiátrico para mejorar el bienestar de nuestra empresa: las medicinas son de los niños y una rotura de stock supondría una parada seria en nuestra línea de producción, amén de las molestias de ir a una farmacia de guardia a altas horas de la noche, lloviendo (porque Murphie no falla) antes de un día con una cita importante a primera hora. El sobre coste no merece la pena.

¿Qué ha pasado?, ¿acaso Pareto se equivocó? Lo cierto es que el 80-20 se cumple, pero al final me veo negociando con el pobre frutero que me insiste que 4 Kg de naranjas a 1 € está muy bien. 

Bromas a parte, Pareto era un sociólogo y su teoría se puede aplicar a nivel administrativo, si bien las compras, como el ejemplo casero totalmente inventado ha señalado, funcionan con otras reglas. La calidad - el caso del maquillaje - o el riesgo - en el caso de las medicinas - son conceptos que Pareto no tuvo en cuenta porque seguramente nunca creyó que se utilizaría su teoría para gestionar las compras. Además, hay otros conceptos tales como nuestra capacidad de negociar, nuestra situación en el mercado, etc. que nunca se tienen en cuenta en este tipo de análisis.

Espero que este ejemplo, además de ser una forma sencilla de ilustrar algo más complicado, sirva para entender por qué las empresas han abandonado este modelo en la gestión de compras desde hace treinta años.

Discernimiento en Compras

La Real Academia de la Lenga Española (RAE) define discernir como "distinguir algo de otra cosa, señalando la diferencia que hay entre ellas. Comúnmente se refiere a operaciones del ánimo".

 

Hace poco organicé una formación para compradores en Italia. Tras las visitas en fábrica, instalaciones de proveedores, la tormenta de ideas (brainstorming) y finalmente la definición de proyectos, nos depedimos con el ánimo alto y ganas de ponernos manos a la obra. La compradora de España me comentaba en el avión que todo estaba muy bien, pero que "luego llega la realidad". Cuando le pregunté qué pasaba con la realidad, me dijo "el día a día no te permite trabajar en proyectos. Las urgencias, las prisas...todo eso hace que lo que hemos visto esta semana se quede en el tintero en su mayoría".

 

Este comentario me hizo pensar. Si realmente todo el esfuerzo se veía superado por una realidad, es que nos habíamos alejado de la realidad. Quizá era el momento de plantear formaciones y un seguimiento acorde con la realidad. Un seguimiento que nos permitiera trabajar en esos proyectos.

 

Aterrizamos, nos despedimos y a la semana siguiente me presenté en su oficina. Después de recordar algunas anécdotas del viaje y resolver un par de dudas, le hice una pregunta muy sencilla, "¿cómo te has planteado hacer el seguimiento de los proyectos?". Su respuesta me dejó un poco preocupado: a medida que le iban llegando solicitudes de pedido, iría pidiendo oferta y viendo dónde le salía más económico. Me recordó que no tenía tiempo para proyectos con tanta solicitud y atender a usuarios.

 

Obviamente esto no tenía nada que ver con los proyectos que habíamos identificado. Le formulé las siguientes preguntas:

 

1. ¿Qué usuario/-s son los que te hacen más solicitudes de pedido o te roban más tiempo?
2. ¿Qué tipo de pedido podríamos hacer para tener la flexibildidad que ellos necesitan y no dejar el gasto fuera de control?

Con esto hicimos un pareto improvisado y un listado de cuatro o cinco acciones que se podían completar en una semana. Volví y la situación había mejorado notablemente. Sólo teníamos ahora el problema de "los incendios". ¿Cómo puedo prevenir las urgencias? Volvimos a plantearnos preguntas centrándonos en el árbol que vimos  hace un par de semanas para discernir entre consecuencias, problemas y causas de los problemas. Acordamos tres acciones que prevendrían una gran cantidad de estos fuegos y quedamos en vernos a la semana siguiente.

 

A mi regreso me la encontré en la máquina de café. Aproveché para tener una reunión informal en la que me explicó lo bien que estaba últimamente y que había preparado una priorización de proyectos. Después de discernier entre lo que es auto-genstionable (más del 40% de su carga laboral, según confesó), las urgencias evitables (70% de las urgencias, que venían a ser un 20% de su tiempo) y el trabajo habitual, podíamos ponernos manos a la obra con los proyectos.

El Pareto en Compras

A principios del siglo XX un sociólogo declaró que la mayor parte de la riqueza (el 80%) se encontraba en una proporción pequeña de la población (el 20%), no teniendo ésta influencia política. Esta misma proporción se podía aplicar a casi cualquier aspecto de la vida, por lo que pasó a conocerse por la Regla del 80-20, aunque yo prefiero nombrarla en honor a su inventor, el francés Vilfredo Federico Damaso Pareto.

 

A la hora de realizar un pareto, debemos tener en cuenta siempre dos aspectos: el objeto que vamos a estudiar (materiales, carga laboral, ahorros potenciales, etc.) y la cantidad. En el ejemplo que propongo, vemos un ABC de movimientos de materiales que utilicé para priorizar qué materiales debo estudiar primero para reducir los costes.

 

Vamos a ver algunas de las funciones en las que este análisis nos puede ayudar:

 

1. Organización del almacén: he aquí la más básica, ya que el análisis pareto encierra un ABC (en este caso, de materiales). Si el ABC es de movimiento, veremos que aproximadamente en torno al 80% de los movimientos los hacemos con el 20% de las referencias. Esto nos permite:
• Ubicarlas de manera que optimicemos el tiempo del almacenero.
• Negociar consignas para mejorar el flujo de capital (al tener mucho movimiento, el proveedor estará más abierto a este tipo de negocio).
• Negociar reducciones de coste, ya que tenemos mucho movimiento y aunque el precio unitario sea bajo, el impacto que obtendremos será mayor al final del año.
• Si el análisis no es de movimiento, sino de valor, podemos priorizar las negociaciones para obtener mayores resultados a corto plazo de nuestro trabajo.
2. Organizar el trabajo de nuestro departamento: cuando vemos que la mayor carga laboral recae sobre una persona, siempre podemos optimizar recursos y redistribuir el trabajo teniendo en cuenta las aptitudes y actitudes de nuestros trabajadores.
3. Establecer prioridades en los proyectos: si hacemos un análisis del impacto (ahorros, mejora de calidad, etc.) de nuestros proyectos, podemos centrarnos en aquellos que tienen un impacto mayor en nuestros negocios.