LFM o métodos de resolución de problemas en Compras

En los años setenta se desarrolló el Log Frame Matrix Analysis (Análisis de Enfoque de  Marco Lógico) según  el cual cualquier proyecto no era más que la acumulación de una serie de acciones encaminadas a un objetivo.
Cuando se trata de estudiar un problema, este método nos proporciona uan serie de herramientas tan gráficas como prácticas. En este sentido se pretende analizar cualquier situación discerniendo entre las causas, el problema en sí y las consecuencias. Normalmente vemos una consecuencia e intentamos arreglarla, pero el efecto que obtenemos es cuanto menos pequeño comparable con el esfuerzo porque reaparecen al poco tiempo.  Hoy veremos un caso real resuelto con este sistema con lo que llaman en Trouble Tree (árbol de problemas). Veamos el caso:

Hemos firmado un contrato con un proveedor para la gestión de MRO. Dicho contrato incluye toda Europa. De acuerdo al contrato, el proveedor se hace cargo de todos los materiales del almacén y mantiene los precios actuales. Anualmente, nos paga un mínimo de un 10% del volumen facturado en concepto de reembolso. El problema es que el gasto inicial era de 3 M€ /año y en la primera mitad del año hemos tenido un gasto total de 30 K€.

El proveedor empieza a sentirse nervicio y del abono inicialmente acordado ahora piensa que habrá que bajarlo a un 4% y, en caso de no llegar ni tan siquiera al diez por ciento del facturado previsto, no podrán hacer abono alguno e incluso se plantean la cancelación del contrato con las sanciones pertinentes.

 

Cuando me plantearon esto, parecía que ese era el problema, pero realmente esto es la consecuencia (en nuestro gráfico del árbol serían las ramas y sus hojas). Cuando discernimos problemas de consecuencias, nos planteamos cual es el veradero problema. Tres preguntas más tarde, el problema quedaba perfectamente planteado:

Tenemos un centro de compras en Polonia que hace los pedidos. Dicho centro sigue comprando a los proveedores antiguos, ya que está totalmente incomunicado de la toma de estas decisiones.

 

Perfecto. El problema del gasto ya estaba definido. Si cortáramos este problema, seguramente volveríamos a tenerlo de una manera mayor o menor pasado un tiempo o, si no fuera el caso, el resultado seguiría siendo pobre. Debíamos estudiar la raíz del problema y atacar a la misma.

El problema original es que nadie ha dado instrucciones claras al centro de compras sobre este contrato, así como otros contratos ya existentes. De los veinte compradores que tenemos allí, sólo dos se ocupan de estos materiales para toda Europa, con lo que el problema podríamos reducirlo a una pequeña reunión formativa para dos personas, así como un seguimiento mensual con el proveedor para que veamos la evolución de las compras.

 

Como vemos,  con una técnica que ahora definiríamos como coaching y desde hace veinticuatro siglos como método socrático, podemos dibujar ese árbol de problemas para poder discernir las consecuencias (hojas) de la situación (tronco) y finalmente del problema (raíz).