Tres índices olvidados en la gestión de stocks

Siempre que estudiamos la gestión de stocks, lo hacemos desde un punto de vista logístico. Esto nos hace olvidar el aspecto más financiero, el cual los compradores debemos conocer. Desgraciadamente, solemos olvidar tres parámetros que, aunque típicamente controlados por los financieros, son críticos cuando tratamos de empresas que se dedican a la compra y venta de productos (todos conocemos las grandes superficies, los almacenes logísticos o distribuidores, etc.) así como tiendas de muebles, iluminación, ropa, talleres...¡el abanico se abre! Veamos:

• Periodo medio de pago: este índice cuya fórmula vemos a continuación nos indica, dentro del stock, cuándo estamos pagando a nuestros proveedores.  Por poner un ejemplo, si en una empresa del sector alimenticio se tiene una deuda con proveedores de inmovilizado por valor de 250.000 € y una compra anual de 1.000.000€ al año, quiere decir que tenemos un periodo medio de pago de 90 días.
• Periodo medio de cobro: es el dato inverso, es decir, qué deuda tienen nuestros clientes con nosotros y la cifra anual de ventas. En este punto encontramos una gran diversidad en el mercado. Las grandes superficies - cuenta la leyenda que nadie me ha confirmado aún - tienen gran parte de su beneficio en que pagan mucho más tarde (en torno a los sesenta días, siempre y cuando no haya problemas, lo que no suele suceder), mientras que cobran prácticamente al contado. Pues bien, por no seguir con ese ejemplo, si nos encontramos con una empresa que tiene actualmente una deuda de 500.000 € y una venta de 2.500.000 €, el periodo medio de cobro es de 72 días.

Hasta aquí nos puede parecer que la situación financiera de la empresa es idílica. Continuemos con un tercer parámetro.

• Rotación del stock: con este parámetro vemos el grado de estancamiento del stock con la fórmula que vemos a continuación. Siguiendo nuestro ejemplo, nuestro cliente tiene un inventario de 300.000€ y una venta de 1.200.000 €, lo que nos resulta una rotación de 90 días.
  

Si sumamos la rotación (90 días) al periodo medio de cobro (72 días), nos da un periodo de 162 días. Teniendo en cuenta que la media de pago son 90 días, quiere decir que la empresa precisa de 72 días de financiación. 

Todo esto ilustra la importancia de la gestión de stocks, ya que si bajamos el inmovilizado:

a) Mejoramos la situación financiera de nuestra empresa.

b) Evitamos obsolescencia.

c) Aprovechamos más el espacio (lo que supone ahorro energético, de alquileres, etc. en muchas ocasiones).

Almacén Central o Deslocalización

La semana pasada una cadena de supermercados me contactó con la siguiente duda:

La dirección logística y de compras estudió hace tiempo los costes de un almacén central. Decidió que era más económico tener un espacio en cada centro de unos 1.000 m2 reservado al almacenamiento de productos. Los proveedores entregarían los productos directamente al centro. Los dos primeros centros han funcionado de esta forma obteniendo un beneficio muy alto y manteniendo una diferencia en precios con respecto a otras cadenas de supermercados superior al 7% de media. De aquí a final de año se va a abrir dos centros más, si bien queremos saber si conviene en este punto mantener la misma política o tendríamos que estudiar la gestión de un almacén central.

Adelanto que las cifras que voy a mostrar son ficticias, si bien no tanto las conclusiones. Para empezar, calculamos el coste total de esta operación. Como podemos ver en este cuadro, no sólo vimos los costes que tenemos con dos almacenes - lo que ocurre en la actualidad - sino que también empezamos a estudiar la situación a final de año y lo que previsiblemente va a ocurrir dentro de un año, ya que está previsto abrir no menos de 4 centros en los próximos doce meses. Además, añadimos un concepto que no suele estudiarse, el Nivel de Servicio, lo cual entendemos la cantidad de producto que entregamos a tiempo a nuestros clientes finales (es decir, ni rotura de stock ni material más de dos semanas en nuestros almacenes).

La contrapartida viene cuando comparamos esto con lo que sería un almacén central, especialmente localizado en un área no muy grande (Este de España, para ser más claro). Como vemos en le siguiente cuadro, a partir del tercer almacén ya les resulta ventajoso tener un almacén central, si bien tenemos que ir más allá: cómo dimensionaremos nuestro almacén (qué área necesitamos) para que sea el óptimo. Ahí vemos que preparándolo hasta para cuatro almacenes podemos mantener la inversión baja y, en cambio, la satisfacción se mantiene alta. A partir de ese momento, la inversión crece demasiado rápido para una satisfacción que evoluciona más lentamente.

Por otro lado, se nos plantean las siguientes preguntas en la comparativa a las que tenemos que respondernos para poder acertar en nuestra política de compras:

- Si dimensionamos todos nuestros centros con un excedente de 1.000m2 para almacenamiento, ¿qué haremos con ese exceso de espacio (dícese, pagamos por tener vacío un área) cuando sea inevitable tener un almacén central?

- Los proveedores, ¿mantendrán el precio sin cargar transporte cuando tengamos cuatro centros en vez de dos? Poco probable.

- ¿Qué capacidad vamos a tener de entrar en núcleos urbanos más grandes cuando necesitamos un área tan grande para almacenar? No sólo puede ser un problema encontrar el espacio, sino que el coste puede ser desmesurado.

 

El Pareto en Compras

A principios del siglo XX un sociólogo declaró que la mayor parte de la riqueza (el 80%) se encontraba en una proporción pequeña de la población (el 20%), no teniendo ésta influencia política. Esta misma proporción se podía aplicar a casi cualquier aspecto de la vida, por lo que pasó a conocerse por la Regla del 80-20, aunque yo prefiero nombrarla en honor a su inventor, el francés Vilfredo Federico Damaso Pareto.

 

A la hora de realizar un pareto, debemos tener en cuenta siempre dos aspectos: el objeto que vamos a estudiar (materiales, carga laboral, ahorros potenciales, etc.) y la cantidad. En el ejemplo que propongo, vemos un ABC de movimientos de materiales que utilicé para priorizar qué materiales debo estudiar primero para reducir los costes.

 

Vamos a ver algunas de las funciones en las que este análisis nos puede ayudar:

 

1. Organización del almacén: he aquí la más básica, ya que el análisis pareto encierra un ABC (en este caso, de materiales). Si el ABC es de movimiento, veremos que aproximadamente en torno al 80% de los movimientos los hacemos con el 20% de las referencias. Esto nos permite:
• Ubicarlas de manera que optimicemos el tiempo del almacenero.
• Negociar consignas para mejorar el flujo de capital (al tener mucho movimiento, el proveedor estará más abierto a este tipo de negocio).
• Negociar reducciones de coste, ya que tenemos mucho movimiento y aunque el precio unitario sea bajo, el impacto que obtendremos será mayor al final del año.
• Si el análisis no es de movimiento, sino de valor, podemos priorizar las negociaciones para obtener mayores resultados a corto plazo de nuestro trabajo.
2. Organizar el trabajo de nuestro departamento: cuando vemos que la mayor carga laboral recae sobre una persona, siempre podemos optimizar recursos y redistribuir el trabajo teniendo en cuenta las aptitudes y actitudes de nuestros trabajadores.
3. Establecer prioridades en los proyectos: si hacemos un análisis del impacto (ahorros, mejora de calidad, etc.) de nuestros proyectos, podemos centrarnos en aquellos que tienen un impacto mayor en nuestros negocios.