Compras, comunicación e interdependencia

- Miguel - me decía un amigo - tienes que dar ese curso. Sé que es atención al cliente, pero si alguien lo puede dar, has de ser tú.

Así empezó todo hace un año. Me enfrentaba a una audiencia mayoritariamente femenina, profesional, la cual había asistido a muchos cursos y atesoraba una amplia experiencia en el mundo de las ventas y atención al cliente...¿qué podría transmitir este humilde comprador?

Los primeros pasos me parecían predecibles, si bien sus ojipláticas expresiones me daban a entender que oían estos conceptos por primera vez. Quería aprovechar mi experiencia como comprador para que vieran todo "desde el otro lado", del lado del cliente. Hice una pregunta que me parecía obvia:

- Si os digo que no importa qué es lo que decís, ¿qué es lo que importa?

Unas me dijeron cómo, otras cuándo...lo importante es siempre lo que las otras personas entienden. Durante los últimos años he tenido que organizar diferentes grupos tanto de compras como de trabajo y uno de los aspectos más complicados y que más estudio me han requerido era precisamente la comunicación...y de los que más me apasionan. Es curioso que la comunicación suele llevar a un grupo de trabajo al éxito, reducir los costes o mejorar la calidad de cualquier aspecto de la empresa...pero es el menos estudiado. Es como si intentáramos siempre arreglar los problemas de forma superficial en vez de atajar el origen y así conseguir una mejora continua sin esfuerzo, ya que hemos conseguido lo más difícil. Cuando hablamos de comunicación suele pensarse en medios, en frecuencia en todos los aspectos que hay alrededor de ella, pero no en la comunicación en sí.

Todo va de dentro hacia afuera. Esto quiere decir que cuando mejoramos la comunicación del equipo, esto redunda en la calidad de trabajo, del trato al cliente, etc. A partir de ahí, para mejorar el trabajo - entre otros departamentos - de Compras, trabajamos un concepto realmente interesante: la interdependencia. Si un comprador hiciera un listado de factores que influyen en el coste, seguramente encontraríamos un listado más o menos clásico (especificaciones, mercado, etc.) pero nunca se pararía a pensar en la raíz de todo esto y mucho menos la situaría en la comunicación. La interdependencia es una fórmula de trabajo que reconoce la validez de los miembros como individuos si bien todos ellos resaltan la mejora sustancial que supone que todos trabajen como equipo. En estos equipos el liderazgo real es más bien organizador y suele recaer en cada momento en la persona más adecuada. Es un estadio de pro-actividad que nos permite:

1. Tener información detallada y a la que podamos retro alimentar: no nos solicitan un material o servicio, sino que en todo momento podemos saber el estado real de las cosas, dar posibilidades y obtener una mejor competitividad.
2. Reducir los rechazos o errores, ya que a lo largo del proceso los canales de comunicación se mantienen abiertos.
3. Reducir los costes, ya que en todo momento estaremos eligiendo las especificaciones más adecuadas del mercado, cuando más nos interesa, etc.

Si todo esto os parece extraño, os dejo un video en el que veréis las formas prácticas en las que trabajamos...todo un placer.

Os deseo una muy Feliz Navidad y Próspero 2016

Comunicación...¿con Compras?

En la era de la comunicación, cuando más medios y más fácil es comunicarnos, tanto peor nos comunicamos. Las empresas no están compuestas por procedimientos y anuncios, sino por personas; personas que, si no se comunican, el procedimiento sirve para justificar culpas más que para trabajar. ¿A alguien le suena esto?

Este fin de semana Comprador Asesor organizó un taller para mejorar precisamente eso, la comunicación y el trabajo en equipo para varias empresas. Nos sirvió además para compartir diferentes experiencias desde diferentes sectores y que, ¡¡casualidad!!, comparten problemas muy parecidos.

Como vemos en la foto, resulta curioso ver cómo sin nervios, con tiempo, con órdenes sencillas (se trataba de construir una estructura con seis piezas), las versiones eran tan variadas que rozaban lo imposible. Al principio todos miraron a la que daba las órdenes y no conseguían explicar por qué ella había construido algo tan distinto a lo que ellos habían hecho. Así pues, cambiamos también la que daba las órdenes y observamos que volvía a ocurrir. El comentario de ésta última fue genial cuando dijo "bueno, la base era obvio que tenía que ser...", ¿"obvio"?, ¿por qué?. Si esto ocurre cuando estamos en un momento sin prisas, ¿qué ocurre cuando hay presión y poco tiempo?, ¿cuánto cuesta a una empresa la falta de comunicación?

Empezamos a trabajar dos aspectos: la comunicación verbal (con presión y sin presión) y la comunicación no verbal, como se puede ver en el video anterior. Ésta última puede parecer una tontería cuando estamos hablando de coordinar varios departamentos, incluyendo a Compras, pero realmente es fundamental porque nos va a servir para conseguir que haya una mayor compenetración. Al final de la jornada, lo que en un principio era un grupo de personas, prácticamente perfectos desconocidos, eran un equipo potente y con ganas de seguir juntos. 

Veamos algunas diferencias:

1. Al principio las decisiones se tomaban en base a una jerarquía. A medida que iba pasando el rato (fue un total de tres horas), las decisiones se basaban en la mejor opción para conseguir el objetivo y teniendo en cuenta los diferentes puntos de vista.
2. Se hablaba menos, se decía más: al haber presión de tiempo, los mensajes tenían que ser para aportar algo sobre el objetivo, no opiniones superfluas o críticas.
3. La comunicación era puramente constructiva, ya que la destructiva sólo nos alejaba del objetivo en plazo.

Al final de cada actividad había un momento para sacar conclusiones sobre lo experimentado (por eso llamamos a este tipo de actividad Taller Experiencial). Algunas conclusiones a las que llegamos fueron:

• Lo importante no es lo que dices, sino lo que los demás entienden.
• Los papeles en un proyecto no se pueden decidir por jerarquía, sino que debe ser la mejor opción para obtener el mejor resultado.
• Un equipo se basa no en la exclusividad de los individuos, sino en la inclusividad de las personas.
• Los diferentes enfoques siempre nos pueden llevar a soluciones imaginativas, pero en ningún momento debemos perder de vista el objetivo y el plazo.
• Resultaba curioso ver cuando eres tú el que tiene que tomar las decisiones o cuando las tienes que recibir: la constante T, es decir, el tiempo que pasa desde que dabas la orden hasta que la persona que tenía que ejecutarla lo hacía (repasad el video con esta idea). Las personas que se situaban al principio del tren siempre creían que iban a darse contra algo y no hacían más que pensar si el de atrás tenía las ideas claras. El de la cola, que daba las órdenes, al principio lo hacía alegremente, pero después notaba la presión y la frustración cuando la orden llegaba tarde y se perdía demasiado tiempo...muy aplicable al ámbito laboral, especialmente porque intercambiamos mucho los papeles para que todos experimentaran ambas posiciones.

Quejarse como un profesional

Vaya por delante mis disculpas por teneros un poco abandonados, pero durante las últimas semanas me he volcado con la organización de talleres sobre inteligencia emocional aplicada a empresas y  a la comunicación. Los que me seguís en Twitter (@CompradorAsesor) ya estáis al tanto. 

En uno de estos talleres se trató muy en detalle la gestión de quejas. Viendo todo desde ambas perspectivas te das cuenta de cómo hacer quejas de forma más profesional y efectiva. Veamos algunos aspectos a tener en cuenta:

1. Separar sentimientos de hechos: una queja se suele deber a que no se ha cumplido con las expectativas que teníamos, lo que provoca frustración. Dichas expectativas pueden basarse en un aspecto obvio (un contrato, etc) o en algo que "hemos entendido". Antes de levantar el teléfono o ponernos a escribir la queja, conviene que repasemos hasta qué punto nos estamos basándonos en hechos y dejemos los sentimientos a un lado. ¿Por qué debemos aparcar los sentimientos? Por una sencilla razón: no nos permiten pensar con claridad.
2. Tener claras nuestras prioridades: en ocasiones queremos elevar una queja por algún motivo concreto, pero si apartamos nuestros sentimientos de todo, podremos ver qué queremos realmente. Establezcamos una prioridad y los distintos puntos que queremos obtener.
3. Expresar las cosas con calma: si queremos expresar nuestra frustración, seremos mucho más convincentes si no gritamos ni exclamamos, sino que expresamos cómo nos sentimos con tranquilidad. Puede parecer contradictorio, pero cuando hacemos esto demostrando seguridad, tanta más seguridad damos a otros aspectos como son nuestras prioridades, amenazas, etc.
4. Dejar claras las consecuencias: como en el relato de George Orwell (1.984), la peor amenaza es dejar que la otra persona se imagine lo peor. Si la consecuencia que es queremos darnos de bajar del servicio o que nos devuelvan el dinero, pero no es nuestra prioridad, podemos informar sobre nuestra intención de la devolución de un dinero y de las consecuencias que su falta de servicio van a tener en nuestra relación, etc.
5. Comprueba que estás hablando con la persona adecuada: en la mayoría de los casos queremos llegar a una conclusión o acción a la que nuestro interlocutor no está autorizado, con lo que vamos a dar vueltas y perder el tiempo, aumentando nuestro sentimiento de frustración. Preguntar claramente con quién tenemos que hablar para tal o cual tema nos puede ahorrar todo esto.

Como vemos en la imagen de a continuación, los pasos que van a dar pretenden una reconciliación, es decir, evitar no sólo la queja sino también la pérdida del cliente. Si somos conscientes de todos estos pasos, podremos ver cómo nos van llevando y saber llegar al punto que más nos interese. Es por esa razón por la que si llamamos y escribimos ya calmados, evitamos los pasos uno y dos y vamos directamente al tres.

Vamos a ver un ejemplo por el que casi todos hemos pasado en algún momento: tenemos que protestar por el servicio de internet. Si, en vez de llamar desesperados por la velocidad de internet, lo primero que hacemos es hacer una mínima comprobación (reiniciar nuestro ordenador, resetear el módem, comprobar la velocidad real) y comprobamos cuánto tenemos contratado y el mínimo contratado, podemos llamar con ventaja. Los pasos serían los siguientes:

1. Informar de que no estamos recibiendo el servicio contratado. Hemos hecho todas las comprobaciones y la medida que obtenemos es de X.
2. El contrato que tenemos especifica un mínimo de un X% de la velocidad contratada, lo que no se da.
3. Por lo tanto, lo que queremos es... y queremos hablar con la persona que pueda arreglar esta situación.

Esto nos evitará tanto tiempo como hará de nuestra queja un proceso mucho más efectivo.

Credibilidad de Compras

Debo reconocer que este artículo me ha transportado a mis viejos tiempos (¡parecen tan lejanos!) cuando teníamos que lidiar entre la incredulidad de otros departamentos sobre el valor de compras y algún que otro enemigo interno. Teníamos una lucha constante para demostrar la importancia de nuestro trabajo hasta que el CEO tomó varias decisiones cuanto menos positivas: primero decidió aprovechar un sistema ya existente para empezar a informar de forma standard sobre los ahorros de manera global. Cualquier director podía acceder a ese sistema y ver qué ahorros, cómo, por qué, etc.  Este sistema a posteriori tuvo un efecto positivo porque sirvió para compartir ideas.

La segunda acción - quizá ésta es más para grandes compañías - fue tener un auditor que verificaba que los ahorros que se reportaba eran adecuados y aceptables.
Esta papel pasó al departamento de Compras de decir que era importante para la compañía a demostrarlo (lo que los anglosajones consideran el "don't tell, show!")
¿Cómo podemos pasar de procesadores de pedidos a Compras? Veamos algunos aspectos que debemos demostrar:

1. Ahorro que aportamos: no son números, es dinero del que dispone la empresa para invertir, mejorar su caja o bajar precios. Compras enriquece a la compañía. Compras hace a la compañía más competitiva.
2. Ingresos que supone Compras: hemos comentado en varios casos que compras es la vista de la empresa, quien está más en contacto con el mercado. Esto supone que Compras puede aportar la tecnología, métodos y todo aquello que suponga mejoras productivas, ingresos extra, etc.
3. Mejora de caja: para Compras resulta relativamente fácil mejorar la liquidez de una empresa estudiando su problemática, ya sea aumentando los depósitos, reduciendo los stocks para armonizar con la necesidad, ampliar los plazos de pago y crear descuentos pronto pago. Son herramientas que cualquier comprador sabe manejar con facilidad y que los directores financieros siempre aprecian.
4. Aumentar la flexibilidad de la empresa: que la empresa pueda tomar una decisión con una visión clara del mercado, que pueda implementarla lo más rápidamente y, como dicen los anglosajones, "first time right" (bien a la primera) también depende de Compras.

Pero todo esto puede no tener el resultado que deseamos si no tenemos en cuenta que debemos centrarnos en nuestros clientes. Es decir:

• Compras deja de ser el guardián de una puerta (goalkeeper) a ser un miembro proactivo en los procesos. Seamos sinceros, esto depende de Compras.



Fuente: The Hackett Group, 2015

• Compras puede ser un perfecto maestro de ceremonia cuando incluye en según qué problemáticas a proveedores partner.

Cuando todo esto ocurre, como podemos ver en el gráfico, no sólo Compras aporta más a la empresa, sino que además la calidad de trabajo (valor añadido, flexibilidad, entusiasmo, etc.) se incrementa exponencialmente.

Compras indirectas

La semana pasada comentaban en una red profesional la escasa importancia que se da a las compras en las pequeñas y medianas empresas. Mi experiencia en el último año me ha demostrado lo equivocado que estaba en parte.
El empresario actual sí está preocupado por las compras, sí piensa en la calidad del servicio y producto porque quiere mantener el negocio (lo de crecer es algo que alguno se empieza a plantear, pero en los últimos tiempos el objetivo era sobrevivir). Es lo que parece, pero no lo que es. Veamos:

1. La PYME da más importancia a producir y a vender.
2. Cuando no es productora, la compra directa (aquello que está presente en el producto o servicio final) tiene una gran relevancia.
3. El comprador realiza otras tareas (administrativa, ventas, etc.). No suele tener una formación específica en compras. Sí suele tener una buena formación en cuanto a lo que compra. Ya hemos visto que tan importante es el qué como el cómo en compras.

Con todo esto y estudiando los últimos clientes con los que hemos empezado a trabajar, vemos que las compras directas las gestionan bastante bien. Las indirectas prácticamente de forma puntual. Demos un paso atrás para que queden claros estos conceptos:

• Compras directas o de materiales directos: son materiales o servicios directos aquellos que afectan directamente a la calidad de nuestro producto o servicio. Si vendemos perfumes, por ejemplo, los directos serán los perfumes, el envasado y el empaquetado. Si somos unos indumentaristas de altísima calidad, cuidaremos las compras de las telas y demás detalles presentes en el producto final.
• Compras indirectas o de materiales indirectos: son todos los demás, los que no están presentes en el producto final. Si tengo una clínica oftalmológica que se distingue por su calidad de servicio e innovación, los gastos indirectos son los seguros, la electricidad, la limpieza, los uniformes, los EPIs, el material de oficina y merchandising...y un larguísimo etcétera.

Cuando nos disponemos a comprar algún material directo, toda precaución es poco y vigilamos todo gasto. Le damos tanta importancia (¡lógico!, ¡influye en la calidad de nuestro producto!) que su coste se nos antoja desmesurado, de importancia vital. Si alguien nos pregunta qué tal gestionamos las compras, inconscientemente respondemos sobre las compras directas. Lo peor es que no somos conscientes de las compras indirectas que estamos "ignorando". ¿Cómo las gestionamos? En el mejor de los casos:

• Anualmente: tengamos permanencia fijada en el contrato o no, esperamos a que termine el contrato para poder verla.
• Comparamos precios de forma más o menos rápida. No estudiamos el coste total.
• No nos actualizamos en cuanto a lo que el mercado ofrece.
• No computamos el coste de todas las compras indirectas, sino que tenemos una noción del coste de las grandes partidas (luz, por ejemplo).

En los quince años que he estado en una multinacional japonesa (siempre en compras indirectas) nos "quejábamos" al CEO de que el mayor peso de los ahorros siempre caía en las compras indirectas, mientras que las compras directas tenían una "vida tranquila". Aún recuerdo las bromas sobre aquel director mundial que tenía cuatro proveedores. "Cuatro días en una feria: un día por proveedor", mientras que nosotros gestionábamos más de quinientos proveedores...y perdíamos la vida en los pasillos de las ferias.

Un día de cervezas con aquel CEO le pregunté por qué. Al margen de alguna opinión personal y otras confidenciales que atesoro, me hizo la siguiente reflexión que vale para todas las empresas (de 5 trabajadores a 1.000.000 de empleados):

• Las compras directas suelen venir de nichos menos diversificados, es decir, encontramos menos proveedores y menos posibilidades de negociación, con lo que el ahorro relativo es menor.
• Las compras directas suelen tener una curva de implementación muy lenta, con lo que el ahorro se implementa mucho más despacio, lo que lo hace poco atractivo a una empresa que necesita ahorrar año tras año.
• El riesgo en el cambio de las compras indirectas es mucho menor, lo que nos permite experimentar e implementar mucho más rápido que con las directas.
• Los ahorros en las compras indirectas son más sostenibles por lo general que en las compras directas porque no dependen de los clientes ni de las tendencias del mercado. Un cliente por lo general no nos exigirá que nuestros trabajadores lleven tal o cual marca de EPI o estén asegurados en tal o cual compañía. 

La pregunta pues es ¿queremos ser competitivos?

El momento en Compras

Hemos visto muchos factores en Compras (el coste total, la negociación, los círculos de influencia...) pero jamás nos hemos detenido a pensar en el "momento" como factor.

Creemos que un buen negociador sabe sacar siempre lo mejor en todo momento, pero ese no es un buen negociador, sino un perro de presa. Las consecuencias de actuar de esta forma son varias:

1. Los proveedores desconfían de él por defecto. No le ofrecen los mejores precios ni aquellos productos donde su margen de movimiento sea más pequeño. Conozco proveedores que cargan el precio un 10% a la espera del "sablazo", como dicen ellos.
2. Los usuarios internos siempre tienen cierta desconfianza de que la definición que ofrecen de lo que necesitan tenga algún resquicio por el que pueda darnos lo que no queremos. Recuerdo una vez que alguien pidió un frigorífico para un comedor de trabajadores. Estos se molestaron mucho cuando recibieron uno de 5L de capacidad (es decir, cabían algunos botes de bebida y poco más) porque nadie le había dicho la capacidad. Obviamente, era mucho más económico que los convencionales.
3. La presión constante convierte a este tipo de gente en poco afable, poco dada a las conversaciones en las que se descubre más de las otras partes que en cualquier oferta u hoja de cálculo. No suelen escuchar de forma activa, sino buscando algo en concreto, lo que les hace perder muchísimas oportunidades de ahorro. Recuerdo una compradora que presumía de no tomar ni un café con los proveedores...y prácticamente ni con sus compañeros. Su vida era el ordenador y el teléfono. Por alguna razón que ella no entendía - creo que ni se planteaba - era ella la compradora que menos ahorros obtenía para la empresa. Esto le hacía ser más agresiva y todo se convertía en un círculo vicioso.

Volvamos al momento. Entendemos por "momento" los siguientes conceptos: 

• Cuándo es mejor negociar, cuándo es mejor perder para poder ganar en lo que es realmente crítico para nosotros. Alinear la situación con nuestras prioridades. En muchos casos he "dado" (haciendo ver lo que me costaba) algo de escaso valor para mi de manera que tenía una posición más fuerte en otros aspectos que sí eran críticos para mi.
• En el "momento" se escucha activamente. Esto quiere decir no sólo que oímos lo que nos dicen, sino que comprobamos que hemos entendido y relacionamos la información con nuestras prioridades. No buscamos ofertas, sino que comprobamos hasta qué punto la información que recibimos es significativa para nuestras prioridades.
• La duración del "momento" también va en función de nuestras prioridades. No hay que ser tímido y si algo no coincide podemos siempre disculparnos y decir que hay asuntos que nos reclaman urgentemente.

Utilizar correctamente el momento en Compras no sólo genera más ahorros, sino que hace que la gente tenga una imagen más profesional de nosotros y, sobre todo, que rindamos más porque somos más felices en nuestro trabajo.

Compras y soluciones de problemas

Análisis de Complejidad

No todos los gastos se producen en la compra; algunos tienen su origen en la organización.  El problema que me planteó un cliente resultaba tan complejo como interesante: se trata de una clínica en la que un doctor en concreto está totalmente saturado. Su buen hacer y fama ha hecho que tenga tal cantidad de pacientes que la única solución parece ser organizar grandes colas - inaceptable a todas luces - o bien clonarlo.

A medida que estudiábamos la situación, más componentes se añadían a la ecuación, haciendo del problema algo realmente curioso. En este caso nuestra experiencia como compradores nos es especialmente útil:

1. Compras suele plantearse la necesidad que nos plantean. Quizá por ese "defecto profesional" solemos cuestionar todo desde su origen. Cuando todo apuntaba a un problema originado en la cita previa (como en el gráfico anterior), un comprador empieza por exponer las variables en vez de las consecuencias. 
2. Compras además trabaja con personas por defecto (las máquinas vienen o bien accionadas o gestionadas por personas que son las que exponen las necesidades) por lo que sabemos que tocar cualquiera de estas variables que vemos aquí  - al tratarse de personas - supone tensar un hilo de la tela de araña que puede crear un problema aún peor. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado con una situación así? En tal caso, siempre es bueno dar un paso atrás e intentar verlo desde otra perspectiva. 

Árbol de Soluciones

Intenté pensar en la situación como un árbol donde los diferentes orígenes de los problemas son la raíz. Por el momento el esquema de la derecha se hace más fácil de analizar. Encontramos unas causas a priori además fáciles de solucionar. Dejamos de pensar en las consecuencias - las hojas de nuestro árbol - para atacar los problemas de raíz. De ahí pasamos al tronco para ser más efectivos y cuando llegamos a las hojas tenemos un 90% del trabajo hecho por la tendencia que hemos creado.

Además, nos damos cuenta de un aspecto nuevo: necesitamos cuantificar la situación.  En este caso, medimos la saturación de telefonistas , de doctores (lo que viene a ser € al final), la motivación del personal (lo que significa productividad) y diferenciamos entre citas de Alto Valor de las citas rutinarias y que son de escaso valor para la clínica (lo que es también productividad). Con esto no queremos decir que las de escaso valor no se atiendan, sino que el tiempo de un cirujano es mejor emplearlo allá donde éste sea imprescindible y en el resto de los casos los otros doctores pueden atender perfectamente al paciente (lo que se denomina alinear recursos).