El momento en Compras

Hemos visto muchos factores en Compras (el coste total, la negociación, los círculos de influencia...) pero jamás nos hemos detenido a pensar en el "momento" como factor.

Creemos que un buen negociador sabe sacar siempre lo mejor en todo momento, pero ese no es un buen negociador, sino un perro de presa. Las consecuencias de actuar de esta forma son varias:

1. Los proveedores desconfían de él por defecto. No le ofrecen los mejores precios ni aquellos productos donde su margen de movimiento sea más pequeño. Conozco proveedores que cargan el precio un 10% a la espera del "sablazo", como dicen ellos.
2. Los usuarios internos siempre tienen cierta desconfianza de que la definición que ofrecen de lo que necesitan tenga algún resquicio por el que pueda darnos lo que no queremos. Recuerdo una vez que alguien pidió un frigorífico para un comedor de trabajadores. Estos se molestaron mucho cuando recibieron uno de 5L de capacidad (es decir, cabían algunos botes de bebida y poco más) porque nadie le había dicho la capacidad. Obviamente, era mucho más económico que los convencionales.
3. La presión constante convierte a este tipo de gente en poco afable, poco dada a las conversaciones en las que se descubre más de las otras partes que en cualquier oferta u hoja de cálculo. No suelen escuchar de forma activa, sino buscando algo en concreto, lo que les hace perder muchísimas oportunidades de ahorro. Recuerdo una compradora que presumía de no tomar ni un café con los proveedores...y prácticamente ni con sus compañeros. Su vida era el ordenador y el teléfono. Por alguna razón que ella no entendía - creo que ni se planteaba - era ella la compradora que menos ahorros obtenía para la empresa. Esto le hacía ser más agresiva y todo se convertía en un círculo vicioso.

Volvamos al momento. Entendemos por "momento" los siguientes conceptos: 

• Cuándo es mejor negociar, cuándo es mejor perder para poder ganar en lo que es realmente crítico para nosotros. Alinear la situación con nuestras prioridades. En muchos casos he "dado" (haciendo ver lo que me costaba) algo de escaso valor para mi de manera que tenía una posición más fuerte en otros aspectos que sí eran críticos para mi.
• En el "momento" se escucha activamente. Esto quiere decir no sólo que oímos lo que nos dicen, sino que comprobamos que hemos entendido y relacionamos la información con nuestras prioridades. No buscamos ofertas, sino que comprobamos hasta qué punto la información que recibimos es significativa para nuestras prioridades.
• La duración del "momento" también va en función de nuestras prioridades. No hay que ser tímido y si algo no coincide podemos siempre disculparnos y decir que hay asuntos que nos reclaman urgentemente.

Utilizar correctamente el momento en Compras no sólo genera más ahorros, sino que hace que la gente tenga una imagen más profesional de nosotros y, sobre todo, que rindamos más porque somos más felices en nuestro trabajo.

Coordinación de prioridades en compras

Hoy vemos diferentes herramientas para la coordinación de prioridades de los stakeholders en un proyecto de compras: la matriz de marco lógico (conocida por sus siglas en inglés Log Frame Matrix), el esquema de pez

1. Matriz de marco lógico nos sirve para enumerar las diferentes prioridades cuando éstas tienen la misma importancia para la empresa. Como vemos en el ejemplo de la derecha, hemos señalado los diferentes departamentos con sus prioridades. No establecemos una jerarquía entre dichas prioridades, puesto con son equivalentes para nosotros y simplemente buscaremos aquellas que se complementan (no inmovilizado y alta disponibilidad en el almacén coinciden con una consigna, por ejemplo) y desarrollaremos una estrategia que cumpla las espectativas de nuestros stakeholders. El problema de este análisis, como hemos dicho, es que no hay prioridades para la empresa y esto, sinceramente, ocurre poco.

 

2. El esquema de pez nos permite establecer una pequeña jerarquía dentro de las prioridades de nuestros stakeholders. Como vemos en este esquema, las prioridades más importantes para la empresa están en la parte superior e inferior y más hacia la derecha. Los objetivos que están más cerca de la dorsal del pez son los que tienen menos importancia dentro de un mismo sector (pocas paradas es más importante que plazos de entrega de acuerdo a cliente, por ejemplo). De una manera visual podemos ver qué prioridades son críticas a la hora de confeccionar nuestra estrategia (calidad de acuerdo al cliente, precios, plazos, margen de beneficio, disponibilidad de stock – que no bajo inmovilizado – alta productividad, etc.). Este esquema nos sirve de check-list para comprobar si estamos teniendo en cuenta todos los aspectos.

 

3. En otro artículo vimos los esquemas de Peter Kraljic. Desde su esquema original, se ha realizado una gran variedad de esquemas. El que vamos a ver a continuación nos permite comparar la dificultad de alcanzar un objetivo con la relevancia del mismo para el stakeholder. Vayamos por sectores:

• Superior izquierdo: se trata de un área donde la dificultad es grande y la relevancia no lo es tanto. Lo que tengamos en esta área deberá ser considerado pero no es crítico para la empresa. Pocos son los objetivos que se incluyen en esta área y dentro de nuestra estrategia son los que menos atenderemos por su poco valor añadido para nuestro proyecto. Si queremos involucrar a algún stakeholder que tenga un objetivo en esta área, sí lo consideraremos para mejorar su motivación.
• Inferior izquierdo: son objetivos de escasa dificultad y relevancia. De nuevo, nuestra estrategia no se centraré en ellos y sólo los tendremos en cuenta para mejorar la motivación de un determinado stakeholder. Al ser de baja dificultad, sí podemos incluirlos como “valor añadido”.
• Inferior derecho: son objetivos de gran relevancia para la empresa y baja dificultad para nosotros. La estrategia deberá tenerlos en cuenta como una parte fundamental para nosotros, si bien los stakeholders entenderán que la facilidad de los mismos aporta poco valor añadido a la estrategia.
• Superior derecho: objetivos de alta relevancia y dificultad. A la hora de elegir la estrategia, ésta deberá conseguir que dichos objetivos pasen a la parte inferior para que sea más fácil. Cuando presentemos nuestra estrategia, deberemos resaltarlos, ya que todos entienden que nuestra estrategia basa su valor añadido en ellos.

Este esquema nos permite evaluar nuestra estrategia y ver qué importancia va a tener nuestro proyecto para la empresa: cuando más hayamos mejorado los aspectos en el cuadro superior derecho, tanto más importante será.